Herkesin konuştuğu “Sessiz İstifa” nedir?
Pandemi başlangıcından bu yana birçok çalışan ya temelli olarak işten ayrıldı ya da sektör değiştirdi. Böylesi bir kriz ortamının tetiklediği istifalar başlangıçta dikkat çekmese de Amerika’da resmi verilere göre sadece Nisan ayında perakende sektöründe yaklaşık 650 bin işçinin iş bırakma kararı alması deyim yerindeyse odadaki filin görmezden gelinemeyecek boyutlara ulaştığının işaretiydi. Peki dünya genelinde gerçekleştirilen ekonomi forumlarında da gündemden düşmeyen bu kavram tam olarak nasıl ortaya çıktı? Süreçte katalizör görevi gören etkenler neydi? Sessiz istifanın Türkiye’de yansıması nasıl oldu? Gelin birlikte inceleyelim…
Bitmek bilmeyen mesailer, meslektaşının boşalan koltuğunu doldurmak için fazla efor harcamak ve tükenmiş bir ekip… Sektör bağımsız pek çok çalışan tüm bu iş döngüsüne oldukça aşina. Bir tarafta iş ve özel hayat arasında bir türlü kurulamayan denge diğer tarafta hayaller… Pandemiyle birlikte iş yapış şekilleri dönüşürken, işverenler fırtınalı denizi aşmaya çalışanlarsa kendi beklentilerine odaklandı. Çalışanlar nezdinde “eğrisi doğrusuna denk gelmeyenler” krizin ortasında radikal bir kararla istifa etmeye başladılar. Amerika’da başlayan “Quiet Quitting” akımı, ifade edildiği gibi sessiz olmadı ve tüm dünyaya yayıldı. Kısa süre içerisinde TikTok’ta bir akıma dönüşerek sosyal medyaya da damga vurdu…
Bir süredir dünyanın gündeminde olan “sessiz istifa” kavramı yalnızca iş bırakmak anlamında değil iş yerinde minimum efor harcamak ve daha az sorumluluk almak üzerine kurulu sessiz bir vazgeçiş süreci olarak da tanımlanıyor.
TikTok’ta çok kısa bir süre içerisinde viral olan “sessiz istifa” videolarını başlatanlardan biri de New York’ta yaşayan 24 yaşındaki bir yazılım mühendisi ve müzisyen olan Zaid Khan’dı. Khan pek çok kişiye ilham veren videosunda “Sessiz istifa, işinizi bırakmak anlamına gelmiyor. Sadece işinizin hayatınızı ele geçirmesine engel olmak anlamına geliyor. İşiniz hayatınız değil! Değeriniz ürettiklerinizle tanımlanamaz” diyor.
QuietQuitting hashtag’i TikTok’ta 17 milyondan fazla görüntüleme aldı. Dünya çapındaki basın makaleleri bu terimi kullandı ve “sessiz istifa” Twitter’dan LinkedIn’e tüm sosyal medya sitelerine yayıldı.
Edelman’ın 2022’de 36 bin kişinin katılımıyla gerçekleştirdiği araştırmaya göre yetişkin Z kuşağı’nın yaklaşık yüzde 60’ı dünyayı değiştireceğini umdukları içerikler yayınladıklarını söylüyor. Bu kuşağın sosyal medya ve toplumlar üzerindeki etkileri düşünüldüğünde “sessiz istifa” hareketinin sosyal medyada bunca büyük bir karşılık bulmasının ardından günlük hayatı da büyük oranda etkilemesi sürpriz olmuyor…
Sessiz istifanın sebepleri neler?
İşçiler her şeyden önce, pandemi sırasında işverenlerinin kendilerine nasıl davrandığını tekrar gözden geçirdi. Bunun sonucundaysa, destek sunan şirketlerde kalma ve vermeyenlerden kaçma kararı alındı.
Pandemi öncesinde şirketinin kurumsal kültürünü zayıf bulan ve zaten ayrılmanın eşiğinde olan çalışanlar bu dönemde bir kırılma noktasına itildi. Yakın tarihli bir Stanford araştırması gösteriyor ki, kötü ortamlara sahip şirketlerin birçoğu, toplu işten çıkarmalar gibi işçileri desteklemeyen kararlarını ikiye katladı. Fakat bu durum, işten çıkartılmayan çalışanların da zaten desteklenmedikleri bir ortamda oldukları düşüncesini besledi.
JUST Capital’in Baş Strateji Sorumlusu Alison Omens salgın dönemini şöyle özetliyor, “Beklenti açısından yoğunluk arttı; İnsanlar şirketlerden daha fazlasını bekliyor. Salgının ilk günleri bize insanların makine olmadığını hatırlattı. Çocuklarınız, sağlığınız, finansal güvencenizin olmaması, faturalarınızı karşılayamama ihtimaliniz ve diğer sorumluluklarınız için endişeleniyorsanız, üretken olma olasılığınız daha düşüktür. Ve herkes tüm bu konular hakkında endişeli.”
İşçiler, işverenlerinden bu endişeleri hafifletmeye veya en azından kabul etmeye yardımcı olacak hamleler yapmalarını bekledi ve bunu yapamayan şirketler zarar gördü. Personio araştırması ayrıca, işi bırakmayı planlayan katılımcıların yarısından fazlasının, faydaların azalması, kötüleşen iş-yaşam dengesi veya toksik bir işyeri kültürü sebebiyle bu kararı aldığına işaret ediyor.
Personio’nun İnsan Kaynakları Birim Sorumlusu Ross Seychell, “Emek verdiğim bu şirket bu süreçte sağlığım ve mutluluğum için ne yaptı?” sorusuna birçok çalışanın olumlu bir yanıt bulamadığını ve bu sebeple “Değerli olduğum bir yere gideceğim” düşüncesine kapıldığını belirtiyor.
Sorun “ücret”in ötesinde…
Bu kitlesel istifa dalgası, tüm kıdem seviyelerinde gerçekleşiyor. Özellikle hizmet ve perakende sektörlerinde daha da belirginleşiyor.
Pandemi boyunca, genellikle daha düşük ücretli pozisyonlarda çalışan işçiler, işverenlerin kararlarının sonucunda çok az güvenlik önlemiyle veya hiç güvenlik önlemi olmadan tüketicilerle etkileşim gerektiren görevlerde uzun süreler çalıştı. ABD Çalışma Departmanından alınan verilere göre, yalnızca Nisan ayında perakende sektöründe yaklaşık 650 bin işçi işi bırakma kararı aldı.
Şimdi, büyük perakendeciler açık pozisyonları doldurmak için çabalıyor ama yeterince yeni ve istekli işçi bulmakta zorlanıyorlar. Target ve Best Buy gibi şirketler maaşları artırırken, McDonald’s ve Amazon 200 ila 1000 dolar arasında değişen işe alım bonusları sunuyor. Yönetim danışmanlığı şirketi Korn Ferry tarafından yapılan bir anket, tüm bu adımlara rağmen perakendecilerin yüzde 94’ünün boş pozisyonları doldurmakta sorun yaşadığına işaret ediyor.
Omens, bu durumu “Pozisyonları dolduramıyorlar çünkü tek sorun para değil” sözleriyle açıklıyor ve ekliyor, “Pek çok perakende ve hizmet çalışanı, başka yerlerde –örneğin depolarda veya ofislerde– daha az ödeme yapan, ancak daha fazla fayda, terfi imkanı ve şefkat sunan giriş seviyesi pozisyonları tercih ediyor. Çalışanların birçoğu başka bir iş bulmanın ve geçiş yapmanın tahmin ettikleri kadar zor olmadığını gördü. İnsanlara, değerlerine uygun bir şirkette çalışmak için ücretlerinde kesinti yapıp yapmayacaklarını sorduğumuzda evet yanıtı alıyoruz.”
Çalışan sadakatinde well-being alarmı!
Çalışan sadakati yaratmak adına çalışan beklentilerini karşılamak şirketler adına hiç olmadığı kadar büyük bir önem kazandı. Pandeminin başında yeni normal diye adlandırılan pek çok iş yapış şekli ve çalışan beklentisi artık “yeni” söyleminden kurtuldu ve norma dönüştü. Aon Türkiye‘nin “Well-being Uygulamaları, Yan Hak Trendleri ve Ofise Dönüş Anketi“nin verileri bu dönüşümde liderlerin yaklaşımlarını ve aksiyonlarını gözler önüne seriyor…
Aon Türkiye’nin gerçekleştirdiği araştırmaya, finanstan sağlık hizmetlerine, imalat sanayiden tüketim ürünlerine kadar 16’dan fazla sektörde faaliyet gösteren, yüzde 20’si lokal, yüzde 80’i global şirketlerden oluşan toplam 94 kurum katıldı. Pek çok çarpıcı veri sunan araştırma verileri gösteriyor ki COVID-19 sonrasında ofise dönüş planlarını tamamlayan şirketlerin yüzde 83’ü çalışma düzenlerinde değişiklik yapmış olsa da, tamamen evden çalışmayı benimseyen şirketlerin oranı yüzde 3 ile sınırlı kalmış…
Araştırma kapsamında katılımcılara yeni dönemde şirket performanslarını en çok etkileyeceğini düşündükleri üç madde sorulduğunda sırasıyla; yeteneği çekmek ve tutmak (yüzde 71), çalışanların sağlıklı bir iş/yaşam dengesi kurabilmesi (yüzde 50), değişen demografik yapı ve değişen çalışan beklentileri (yüzde 48) karşımıza çıkıyor.
Değişen çalışma ortamını dikkate alarak şirketler çalışanlarını desteklemeleri gerektiğini düşünmelerine karşın tam kapsamlı bir well-being programı hazırlayarak aksiyona geçen şirketlerin oranının yalnızca yüzde 5 ile sınırlı kalmış olması ise gidilecek çok yol olduğunu işaret ediyor…
Yöneticiler çalışanların duygularından haberdar mı?
Yöneticiler uzun zamandır hem kendi hem de çalışanlarının yorgunluğuyla mücadele etmek adına bir denge arıyor. Herkesin önceliklerini sorguladığı ve işte zamanını nasıl geçirdiğini yeniden düşündüğü bu dönemin akabinde gelen sessiz istifa hareketinden en az hasarı çalışanlarının duygularını okuyabilen ve bu doğrultuda aksiyon alan liderler oldu…
Herkese uyan tek bir yanıt olmasa da şirketlerin daha anlayışlı ve çalışanlarının başarılarını destekleyen bir ortam oluşturabilmek için uygulayabileceği adımlar var. Peki bunlar neler?
Psikolojik rahatsızlık yaşamamak “esenlik” anlamına gelmiyor
Psikoloji söz konusu olduğunda büyük bir uyanış içerisinde olduğumuz görünüyor. Fakat şöyle bir detay da var ki esenlik sadece psikolojik rahatsızlık yaşamamak anlamına gelmiyor.
Zihinsel olarak formda olmak kendinden eminlik, sevdiğimiz şeylere bağlanmak bir süper güçtür. Bu, çalışanların motivasyonunu da doğrudan etkiler. CNN için yapılan bir araştırma çalışanların yüzde 55’inin sıkışmış hissettiğini ortaya koyuyor. Halbuki çalışanlar ancak destek gördüklerini hissettiklerinde üretkenliklerini artırabilir. Liderler acının etkisini tamponlayarak büyük bir boyuta gelmeden yaşanan bu tükenmişliği önleyebilirler.
Unutulmamalıdır ki çalışanlar, yaptıkları işin anlamlı olduğunu hissettiklerinde, işlerinden ayrılmak isteme olasılıkları daha düşüktür…
Hedefler ve uygulanan politikalar uyuşmalı
Liderler, tükenmişliği yönetmeyi, kapsayıcılığı teşvik etmeyi ve insanların gelişimine yatırım yapmayı önemsediğini söylüyorsa, bu hedeflere öncelik verdiklerini gösteren politikalar uygulamaları gerekir. Mesela verimliliğe odaklandığını söyleyen bir şirket zaman aşımına uğrayan toplantı trafiklerine geçit vermemeli.
Değişimin katalizörü orta yönetim
Konuşmaların çoğu hibrit, uzaktan veya yüz yüze çalışma modeli etrafında toplandı ancak bunu tamamen pandemiye bağlamamak gerek. Pandemi sürecinde olalım ya da olmayalım bunlar özellikle son 10 yıl içerisinde kurulan tüm şirketlerin düşünmesi gereken modellerdi. Neticede verimli ve yaratıcı çalışan yeteneklerin nerede olduğunun bir önemi yok!
Uzaktan çalışmada yöneticiler artık işe giriş çıkış saatleri, bilgisayar başında geçirilen süre gibi bilgilere sahip değiller. Bu nedenle, orta yönetimin artık birden fazla lider, proje yöneticisi, koç ve hatta “terapiste” ihtiyacı var. Tipik olarak bir organizasyonun üçte ikisini yöneten orta düzey yöneticiler, organizasyonun kültürü üzerinde orantısız bir etkiye sahip. Orta yönetimin, ister hedeflenen gelişim programları yoluyla isterse iletişim hatlarını geliştirerek olsun, olumlu organizasyonel değişim için katalizör olmasını sağlamak çok önemli. Yani insanlarla direkt bağlantı kurarak şirket değerlerinin koruyucuları olması beklenen orta yönetimin, güçlü ve donanımlı olması gerekiyor.
İş süreçlerini yeniden tasarlarken çalışanlara da söz hakkı verilmeli
Yöneticiler, pandemi sonrası bir dünya için iş süreçlerini yeniden tasarlarken, yapabilecekleri en önemli şeylerden biri, çalışanları bu sürece dahil ederek temsil ve kontrol duygularını güçlendirmektir.
Pandemi yalnızca insanlarla konuşmanın değil onları dinlemenin de önemini pekiştirdi. Çalışanlarınızın bakış açılarının farkında olmak kurumsal kültürde onların da payının olduğunu hissettirmek onlara daha iyisini yapmak adına cesaret verecektir.
Motivasyon hakkında açıkça konuşur, ekibinizin ihtiyaçlarını dinler ve ardından somut adımlar atarsanız sadece salgından güçlü çıkmakla kalmaz büyümeyi de düşünebilirsiniz.
Bu istifa dalgası uzun vadeli değişikliklere yol açar mı?
Peki bu Sessiz İstifa dalgası, işyeri kültürüne ve şirketlerin çalışanlarına yatırım yapma biçimlerine anlamlı, uzun vadeli bir değişiklik getirebilir mi?
Omens, cevabın evet olduğuna inanıyor. Milyarder girişimci ve yatırımcı Mark Cuban da aynı fikirde. Mart 2020’nin sonlarında CNBC’nin “Markets in Turmoil” adlı programında şirketleri çalışanlarını erken bir tarihte çalışmaya zorlamamaları konusunda uyardı. Cuban konuyu, “Şirketlerin bu konuda nasıl aksiyon alacağı onlarca yıllık markalarını tanımlayacak. Acele ederseniz ve biri hastalanırsa bundan siz ve markanız sorumlu. Çalışanlarına ve paydaşlarına sahip çıkmayıp onları ilk sıraya koymayan şirketler affedilmez” açıklamasıyla detaylandırıyor.
Seychell de Cuban’ın açıklamasını, “Hem eski hem de yeni şirketlerin son bir buçuk yılda çalışanlarına olan davranışları geleceğin gidişatını belirleyecektir. Çalışanların kazancına ve genel refahına yatırım yapmak zorunlu hale geldi. Çok sayıda çalışan harekete geçtiğinde bu şirketlere ciro ve üretkenlik kaybı açısından daha büyük maliyetler getirir. İşgücünün çoğunu kaybeden şirketler, önümüzdeki 12 ila 16 ay boyunca ve belki de çok daha uzun süre bununla mücadele edecek. İnsanlarına yatırım yapmayan şirketler geride kalacak” sözleriyle destekliyor.
Sessiz istifa hareketinin yankıları Türkiye’de nasıl duyuluyor?
Youthall tarafından gerçekleştirilen “Sessiz İstifa” araştırması; Türkiye’deki sessiz istifa tablosunun çerçevesini çiziyor. Sonuçlar gösteriyor ki Türkiye’de her 4 gençten 1’i sessiz istifa sürecindeyken, neredeyse yarısı ise bu kavrama kendini oldukça yakın hissediyor…
“Sessiz İstifa” sürecinde olan gençleri bu duruma sürükleyen nedenlerin başında düşük maaş (yüzde 35) geliyor. Bunu yüzde 21,7 ile iş-özel hayat dengesizliği, yüzde 15 ile iş tanımının net olmaması, yüzde 14,2 ile kariyer yollarının kapalı olması ve yüzde 7,9 ile uzun mesai saatleri takip ediyor.
“Şu an sessiz istifa sürecindeyim” diyen yüzde 24 oranındaki kitle, sessiz istifalarını sonlandırabilecekleri durumları şöyle sıralıyor:
- Yan hakların ve maaş haklarının düzenlenmesi (yüzde 35)
- İş-özel hayat dengesine olumlu katkı sağlayacak düzenlemelerin gerçekleştirilmesi (yüzde 32,9)
- Kendi çalışma modelini oluşturma fırsatı
- Değişen motivasyonumun yönetici/işveren tarafından fark edilmesi (yüzde 14,6)
“Sessiz İstifa hakkında ne düşünüyorsunuz? sorusuna gençlerin yüzde 24’ünün “sessiz istifa sürecindeyim” demesi ve yüzde 46,6’sının bu kavrama yatkın olduğunu belirtmesi, dünya gündeminde olan konunun Türkiye’de de yaygın olduğunu ortaya koyuyor. Gençlerin yüzde 15’i “bu yaklaşıma yatkın değilim” derken, “ne olduğunu bilmiyorum” diyenlerin oranı 14,4 olarak verilere yansıyor.
İş-yaşam dengesi kurulamıyor
Araştırmaya katılan çalışanların yüzde 58,1’i çalışma hayatlarında iş-yaşam dengesini kuramadıklarını belirtirken “Bunu başarabiliyorum” diyenlerin oranı yüzde 41,9 oldu.
“Hayatınızın ne kadarı özel yaşam odaklı?” sorusuna verilen yanıtlar, iş dışında yaşama ne kadar az vakit ayrıldığını gösterdi. “Hayatımın yüzde 30’undan azı özel yaşam odaklı” diyenlerin oranı yüzde 41,1’ken sadece yüzde 30-50 arasında diyenlerin yüzdesi 36,4 oldu. Yüzde 50 ila 70 arasında “Özel yaşama vakit ayırabiliyorum” diyenler ise yüzde 17,3 oranında.
Kendini çalıştığı yere ait hissedenlerin oranı sadece 18,5
Çalıştığı iş yerine aidiyetin de sorgulandığı araştırmada, dönemsel olarak hissiyatının değiştiğini söyleyenlerin oranı yüzde 48 iken, iş yerine kendilerini ait hissetmeyenlerin oranı yüzde 33,5 olarak tespit edildi. İş yerine kendini ait hissedenlerin oranı ise sadece yüzde 18,5. Gençlerin yüzde 64,4’ü iş tanımının net olmadığını düşünüyor…
Kadınlar erkeklerden daha fazla sessiz vazgeçişte
Ankete katılan kadın çalışanların yüzde 68,6’sı sessiz istifa sürecinde olduğunu ya da sürece yakın olduğunu belirtti. Kadınların bu sürece yakın olmasının altında yatan en temel etken yüzde 33,9 ile iş-özel yaşam dengesi kuramamaları. Erkeklerin yüzde 58,7’si sessiz istifa sürecinde ve sürece yatkın olduklarını belirtirken kendilerini bu sürece iten en büyük neden ise kadın çalışanlardan farklı olarak yüzde 21,2 ile düşük maaş olarak tespit edildi.
“İş dünyasında yükselen yeni akımların öncüsü Z jenerasyonu”
Araştırmada özgürlüklerine düşkünlükleri ve ne istediklerini net bir şekilde belirtmeleriyle iş hayatında ön plana çıkan Z kuşağının, verilen işler dışında ekstra sorumluluk almayarak ve mesai saatlerinin dışına çıkmayarak sessiz istifa sürecinde olduklarının sinyallerini yöneticilerine verdikleri gözlemleniyor…
“Youthall olarak çalışma hayatının nabzını tutan, eğilimleri ortaya koyan araştırmalarımızın gençlerin sesi olmasını ve işveren markalara yol göstermesini amaçlıyoruz” diyen Youthall CEO’su Emre Aykan araştırma sonuçlarını şu şekilde değerlendiriyor: “Özellikle pandemi sonrası iş dünyasında yükselen yeni akımların öncüleri olan Z jenerasyonu, bu akımda da başı çekiyor. Buna hayatlarında yolunda gitmeyen konulara önceki jenerasyonlara göre tahammüllerinin daha düşük olmasını neden gösterebiliriz fakat çözüm yollarının da onlarla oluşturabileceğini düşünüyorum…”
