Çalışan memnuniyeti önemli mi?

Memnun olan çalışan şirkette daha uzun süre kalır ve yeteneklerini geliştirir. Böylece müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını daha hızlı ve daha doğru anlayabilir. Bu da beraberinde müşteri memnuniyetini ve bağlılığını getirir.

Lings, 2002 yılındaki makalesinde; müşterinin iyi hizmet algısını yönet­mek için öncelikli koşulun memnun ve motive çalışanlar olduğunu söyler. Müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını en iyi şekilde anlamanın ve onları memnun etmenin yolunun öncelikle çalışanların istek ve ihtiyaçlarını tanım­layıp bunları karşılamaktan geçtiğini dile getirir.

Lings, iç müşteri odaklı yaklaşımda;

1. Yazılı bilgi oluşumu,

2. Yüz yüze bilgi oluşumu,

3. Informal bilgi oluşumu,

4. Bilginin yayılımı,

5. Çalışanların istek ve ihtiyaçlarına yanıt ver­me olmak üzere beş boyutta oluştuğunu tespit etmiştir.

Method Research Company 2004 yılından itibaren bu makaleden esinlenerek iç müşteri odaklı bir kültür oluşturmak için iç müşteri odak­lılık, çalışanlar, ödüllendirmeler, lider ve ileti­şim, yönetim ve organizasyon gibi strateji ve yaklaşımlarını (çalışan motivasyonu ve bağlılığı, performans sistemi, maaş ve prim sistemi, lider çalışan ilişkisi, pazarlama İK ilişkisi…) oluştur­muş ve hayata geçirmiştir.

Samuel and Chipunza’nın 2009 yılındaki ma­kalesine göre çalışan bağlılığını artırmak ve çalışan devir oranını azaltmak için çalışan ihti­yaçlarının göz önüne alınması gerekir. Çalışan ihtiyaçlarının karşılanması; çalışanın, o firmada kalma kararını etkileyen önemli unsurlardan bi­ridir.

Firmalar çalışanlarının istek ve beklentilerini alıyor, memnun olup olmadıklarını soruyorlar mı? Bu sorunun cevabını 2013 yılında Method Research Company ve Kariyer.net‘in işbirliğin­de hazırlanan, Türkiye’deki ilk 1000 firmayla yapılan “Türkiye İnsan Kaynakları Kıyaslama Araştırması”nda bulabiliriz. Türkiye’de firmala­rın yüzde 44’ü çalışanların memnuniyetini ölç­mek için herhangi bir araştırma yapmıyor. Bu oldukça yüksek bir oran. Firmaların yüzde 56’sı çalışanlarının istek ve beklentilerini almak için anket yapıyor. Burada da önemli olan firmaların bu anket çalışmalarından aldıkları istek ve bek­lentileri karşılamasıdır. 2012 yılında Method Research Company, Türkiye genelinde, 251 tane aile şirketi sahibi ya da üst düzey yetkili­si ve 137 kurumsal üst düzey yetkili ile yaptığı araştırmada “Çalıştığım şirket, çalışanların fark­lı ihtiyaçlarını karşılamaya çalışır” sorununda firmaların yüzde 80’ini karşılamaya çalışıyor. Aile şirketleri yüzde 83 karşılarken, aile dışı ku­rumsal firmalarda bu oran yüzde 74’e düşüyor.

Peki, ne kadar iç müşteri odaklı bir firmayız? İç müşteri odaklı kültürüne uygun çalışanlar ve yöneticiler yetiştirebiliyor muyuz? Lings’e göre iç pazar odaklılık; pazarlamanın bir iş değil araç olarak tanımlandığı pazar odaklı bir yöne­tim şekli oluşturmakla ilgilidir. Başka bir deyişle dış pazarlama, iç pazar odaklılığına bağlıdır. 2012 yılında Method Research Company, Tür­kiye genelinde yaptığı araştırmaya göre aile şirketleri ve aile dışı kurumsal şirketlerinde iç müşteri odaklı bir kültürün oluşmasının aynı dü­zeyde olduğu görülmüştür.

Lings aynı zamanda iç pazar odaklılığın iç ope­rasyonel performansına doğrudan pozitif etkisi­nin olduğunu da söylüyor. Bunun canlı örneği Method Research Company’nin 30 çalışanı olan bir firmaya yaptığı danışmanlıkta da görü­lüyor. Firmanın yedi kişilik bir bölümünde yedi kişi rutin çalışırken sadece izlenerek, küçük bir hedef takibi önerisiyle beş kişiden de aynı işin çıkmasını sağlamış ve bu kadar küçük organi­zasyonda bile sadece bir bölümünde yıllık yak­laşık 75 bin TL tasarruf sağlamıştır. Küçük ölçek­li bir firmada bile bu kadar fayda sağlanırken ölçek arttıkça bu faydanın boyutları oldukça bü­yük rakamlara ulaşıyor. Firmalar bazen dış pa­zara o kadar odaklanmıyor ve içeride olanları gözlemlemekten uzak kalıyorlar. Aslında önce içeriye odaklansalar dış pazardaki verimlilikleri ve elde edecekleri kârlılık daha çok artacaktır.

Memnun olan çalışan şirkette daha uzun süre kalır ve yeteneklerini geliştirir. Böylece müşte­rileri istek ve ihtiyaçlarını daha hızlı ve daha doğru anlayabilir. Bu da beraberinde müşteri memnuniyet ve bağlılığını getirir. Bu sayede dü­şük devamsızlık oranları ve düşük çalışan devir oranlarıyla da düşen çalışan arayışı maliyetleri düşük finansal maliyetleri doğurur. Workforce adlı kuruluşun araştırmasına göre, üç yıl tecrü­beli çalışan ayrıldığında, şirkete bir yıllık brüt maaş tutarında maliyet getiriyor.

2012 yılında Method Research Company, Tür­kiye genelinde yaptığı araştırmaya göre çalışan devir oranı aile dışı kurumsal şirketlerinde ve 20 milyon dolar ve üzeri firmalarda yüzde 17’dir. Aile şirketlerinin daha çok iç müşteri odaklı bir kültüre sahip olmaları ve çalışanlarının farklı ihti­yaçlarını karşıladıkları halde çalışan devir oranı daha fazladır. Bunun nedeni de çalışanların, aile dışı kurumsal firmaları daha profesyonel, sistematik, disiplinli, yönetiminin kolay ve güve­nilir olarak görmesidir.

Firmalarda çalışan memnuniyetini sağlamak için yöneticilerin de aksiyonlar alarak çalışan­larının moral, motivasyonlarını ve şirketlerinden memnuniyetlerini sağlayabilirler. Bu aksiyonlar çalışanın memnuniyetini artırdığı gibi müşteri memnuniyetini de beraberinde getirir. Başarılı organizasyonlar yaratmak için şirkete bağlı ça­lışanların oluşturulması gerekir.