İşe geri dönüş sürecinde liderler, çalışan ilişkilerinde nelere dikkat etmeli?

COVID-19 krizi ilk ortaya çıktığında dünya genelinde şirketler, büyük bir belirsizliğin içerisine düştü ve pek çoğu için bu süreçten zarar görmeden çıkıp çıkamayacağını tahmin etmek pek mümkün değildi. Liderlerin önünde halen zorlu bir yol var. McKinsey & Company’nin bu zorlu yolda liderlere rehberlik edebilecek tavsiyeleri var. “Temel atın: Çalışanların ihtiyaçlarına karşı duyarlı olun”, “Geçmişi kabullenin: Duygularınızı fark edin”, “Geçişi dikkate alın: Geleneklerin gücünün farkına varın”, “Geleceğe bakın: Yeni bir amaç benimseyin”.

Bugün liderler beklenmedik kriz dalgalarını yönetmek zorunda kalırken; çalışanlar, yeniden örgütlenmeden izinlerde azalmaya kadar hem pandemiyle ilişkili sağlık sorunları hem de iş kökenli yeni zorunlulukların yol açtığı yıkım ve adaptasyon döngüleriyle mücadele etmek zorunda kalıyor.

McKinsey & Company yayınladığı “İletişimin daha da kişiselleşmesi: Liderler işe geri döndüklerinde çalışanlarıyla nasıl bağlantı kurabilir?” makalesinde pandemi krizinin işe geri dönüş ve toparlanma aşaması, liderlere çalışanlarıyla ilişkilerini güçlendirmeleri için tarihi bir fırsat olduğunu söylüyor.

Makalede organizasyonlar temel olarak üç ayrı grupta değerlendiriliyor. “Ayakta kalanlar” (iş hayatında kalmaya çalışan), “uyum sağlayanlar” (iş modellerini radikal olarak değiştirmek zorunda kalan) ve “iyi durumda olanlar” (ekstra talep nedeniyle veya zaten uzaktan çalıştıkları için zorlanmayanlar).

Temel atın: Çalışanların ihtiyaçlarına karşı duyarlı olun

Liderler, işe yeniden başlamayı kapsamlı bir şekilde düşünmeden önce insanların zihinsel durumlarını anlamalı ve buna göre hazırlanmalıdır. Bazıları ofise geri dönme konusunda hevesli olurken, diğerleri henüz geri dönmek istemeyecektir. Yine de bazıları, teoride işe yeniden başlamak isteseler de, sağlıklarına ve sevdiklerinin güvenliğine yönelik riskler konusunda endişe duyarlar.

Bu konuda atılabilecek adımlar:

Çalışanlarınızın psikolojik ve zihinsel durumunu öğrenmek için düzenli anket yapın. Psikolojik hazırlık konusuna odaklanın ve pratik kaygıları tespit etmeye çalışın. Kimin en kısa zamanda işe geri dönmek istediğinden ve kimin -yüksek risk taşıyan grupta olması, güvenilir çocuk bakımı hizmeti alamaması veya başka bir nedenle- kendini rahat hissetmek için daha fazla zamana ihtiyaç duyduğundan haberiniz olsun. Bu durum, belli bir yere kadar iş kategorilerine bağlı olacak; ayrıca bazı insanların işe dönme konusunda daha az seçeneği bulunacaktır. Burada, eşit olmayan şartların hassasiyetle ele alınması gerekecektir.

• Ayakta kalanlar için, işe geri dönmenin hızlı bir şekilde yaşama geri dönme şansını nasıl artıracağını gösterin.
• Uyum sağlayanlar için, yeni çalışma yöntemlerinin şirketlere nasıl destek olacağını gösterin.
• Kendini iyi hissedenler için, işe geri dönüşün herkesin çabasını nasıl ortak hale getirdiğini ve bu çabaların ödülü olduğunu gösterin.

İşe dönüş planlama süreçlerinizi şeffaf hale getirin. Plan üzerinde kimin çalıştığını, bununla ilgili neler düşündüklerini ve duyuruların ne zaman yapılacağını belirtin. Safhalara ayırmayı nasıl planlayacağınızı ve kimin hangi safhaya gireceğini belirtin. Mümkünse belirsizliği yönetin: Bu dönemde bizi nelerin beklediğini biliyor musunuz? Nelerin yaşanmayacağını biliyor musunuz, ne zaman daha kesin cevaplar almayı bekliyorsunuz?

Uygulanabilirlik hakkında bilgi verin. Tesisinize/tesislerinize ulaşmak ne kadar zor? Toplu taşıma açısından neler değişti? Tesise geri dönmek nasıl bir his ve duygu yaratıyor? Bu konu yazılı materyallerin ve videolarla desteklenebilir.

Tüm paydaşlardan düzenli geri bildirim isteyin. Bazı şirketler geribildirimleri değerlendirmek için çalışma ekipleri oluştururken, bazıları ise çalışanlarla düzenli diyaloglar kurabilir.

İnsanların, sorularını kimlere yönlendirebileceklerini netleştirin.

Geçmişi kabullenin: Duygularınızı fark edin

Travma sonrası büyüme üzerine yapılan araştırmalar, travma, üzüntü, kayıp, belirsizlik ve kaygı sorunlarını ele alma konusunda etkin bir şekilde hareket eden şirketlerin daha hızlı toparlanabildiklerini ve daha güçlü başarılar kazandıklarını göstermektedir.[1] Çalışanlar, pandemi süresince, hem iş yerlerinde hem de kişisel yaşamlarında farklı şekillerde travma ve kayıplar yaşadılar. Uzmanların belirttiği gibi, kayıpları kabullenmek ve yüzleşmek, insanların dayanıklılıklarını artırmalarına yardımcı olur.

Bu konuda atılabilecek adımlar:

Kişilerle ve ekiplerle duygusal etkiler konusundaki konuşmalara liderlik edin. 

• Burada CEO’nun liderlik etmesi gerekir. Deneyimlerimize göre, çalışanlar organizasyonlarının en üst seviyedeki liderinden haber almaya her zamankinden daha istekli. Bu durumda, birden çok küçük gruba katılmak gerekebilir.

Tüm seviyelerdeki çalışanların duygusal kaygılarını normalleştirin. Pandeminin neden olduğu gerçek ve algılanan kayıplara, bunun bizi nasıl etkilediğine ilişkin üst düzey ekip konuşmaları yapın. Ekibin ve tüm çalışanların yaptığı katkıları takdir edin. Bunu önemli ve herkese açık bir konuşma olarak organize edin. Ekip liderlerinin de ekipleriyle benzer şekilde çalışmasını sağlayın ve sohbetin yukarıdan aşağıya doğru inmesini sağlayın.

Şirketin temsil ettiği değerleri ve şirketin pandemiyle mücadelede değerleri nasıl yaşadığını göstermek için zaman ayırın.

• Ayakta kalanlar için, organizasyonun uzun tarihini ve daha önceki krizleri nasıl atlattığını vurgulayın.
• Uyum sağlayanlar için, şirketin kendini geçmişte nasıl yeniden şekillendirdiğini vurgulayın.
• Kendini iyi hissedenler için, mevcut başarının köklü değerlere dayandırılmasını vurgulayın.

Çalışanların, performans düşüklüğü sebebiyle değil de ekonomik nedenlerle ücretsiz izne çıkartılan veya işlerini kaybeden diğer çalışanlarla ilişkilerini sürdürebilmeleri için bir ekosistem oluşturun. Pandemi sırasında insanın kendini izole etmesi ve iş kaybından dolayı hissedilen utanç, işten ayrılan çalışanlar üzerinde yıkıcı bir etki yaratabilir.

Çalışmaya devam eden kişilere, eski iş arkadaşlarıyla ilişki kurmaları ve iş aramalarında destek olmak için onlarla iletişime geçmelerinin bir sakıncası olmadığını söyleyin.

İyi ilişkileri sürdürmek ve geleceğe yönelik bir yetenek ağını teşvik etmek için bir eski iş arkadaşları ağı başlatın veya bu ağı genişletin. Bu tip ağlar, ilişkileri sürdürmek için önemli bir bağlantı noktasıdır.

Bu iletişimin sürekliliğini sağlama çabasını, saygı ve iş birliği gibi şirket değerleriyle ilişkilendirin.

Bu faaliyetlerden sonra, geçmişi kabullenme çalışmasının ne kadar işe yaradığını görmek için çalışanlara anket yapın. Çalışanların tükenmişlik, iş tatmini ve psikolojik güvenlik gibi sağlık faktörlerini ölçün. Bazı öğelerin tekrarlanması veya yeni çalışma yöntemlerinin bir parçası olarak entegre edilmesi gerekebilir.

Geçişi dikkate alın: Geleneklerin gücünün farkına varın

Gelenekler, bir aşinalık ve güven duygusu yaratır. Doğumlar, mezuniyetler, düğünler, cenazeler gibi önemli olaylar kimi zaman üzülmemize, kimi zaman da keyifli anları kutlamamıza yardım ederler. İnsanların çoğu geleneklerine bağlıdır, çünkü bunların altında yatan psikolojik süreçlerin stresi azalttığı kanıtlanmıştır.

Bu konuda atılacak adımlar:

İletişimin odağına işi değil, çalışanların sağlığını koyun.

Şirketin geçmişinden geleceğine doğru belirli bir olay zaman dilimi sergisi düzenleyin.

Çalışanların yeni normale alışmak için ihtiyaç duydukları şeyleri içeren bir “hoş geldin” kiti sunun. Buna toplantılar, asansör kullanımı ve benzeri durumlara yönelik ekipmanlar ve kurallar dahil edilebilir; sağlık uzmanları, dahil edilecek en uygun ürünlere ilişkin rehberlik sağlayabilir. Örneğin Virginia Üniversitesi, öğrencilere içerisinde maskeler, el dezenfektanları ve kapıların açılması ve düğmelere basılmasına yardımcı olacak bir aletin de yer aldığı bir “tekrar hoş geldin” kiti sunacak.

İnsanların yardım için nereye başvuracaklarını bildiklerinden emin olun ve çalışan yardım programları dahil olmak üzere kaynakların kullanılabilirliği konusunda bilgi vermeye devam edin.

Geleceğe bakın: Yeni bir amaç benimseyin

Liderler, önemli kararların mümkün olan en kısa sürede alınabilmesi için küçük hızlı karar alma ekipleri kurma hatasına düşebilirler. Bunun yerine bu anı, iş süreçlerine dahil edilmek isteyen ve liderliğe gönüllü olan çalışanlarla ortak bir hedef duygusunu tanımlamak ve göstermek için kullanabilirler. Hedefe yönelik liderler, şirketin karşılaştığı zorluklar hakkında bilgi vermek ve çalışanları harekete geçirmek için yönetim planlarını geniş bir şekilde tüm ekiple paylaşmak isteyecektir.

Bu konuda atılacak adımlar:

Krizden elde edilen keşiflere dayanarak kurumsal amaç üzerine görüşmeleri başlatın veya yenileyin.

• Ayakta kalanlar için, hedefimizi değişen dünyada nasıl koruyoruz?
• Uyum sağlayanlar için, yeni çalışma yöntemlerine nasıl hızlıca geçeceğiz?
• Kendini iyi hissedenler için, dünya yavaş yavaş normale dönerken mevcut başarımızı nasıl koruruz?

Bu hedefin, “Nereye gidiyoruz?” şeklinde adlandırılarak stratejik yöne nasıl katkı sağlayacağını gösterin. Örneğin, hedef ve iş eylemleri arasındaki bağlantıyı nasıl güçlendireceğimizi, “önce müşteri” değerini nasıl daha önce hiç yapmadığımız şekilde kapsamlı bir müşteri deneyimi sunmak gibi belirli eylemlerde göstereceğimizi açıklayın.

Yöneticiler ve takım liderleri, yaptıkları işin toparlanmaya nasıl katkıda bulunduğu hakkında ekipleriyle konuşmalıdır; insanlara onları neyin motive ettiğini ve işlerine anlam kattığını sorabilirler.

Organizasyonun yeni/yenilenmiş “Oraya nasıl ulaşacağız ve buna değecek mi?” değişim hikâyesini geliştirerek, dile getirerek ve paylaşarak stratejik yönü oturtun. Bu, insanların geleceğin neye benzediğini anlamasına yardımcı olacaktır:

• Son birkaç ay içinde ne değişti?
• Neler aynı kaldı? (Bu, kalıcı değerler hikayesini de içerir.)
• Önceliğimizi nasıl belirleriz?
• Liderlerin yeni beklentileri nelerdir? Çalışanların beklentileri nelerdir?

Organizasyonel sağlığı sağlayın/yeniden sağlayın. Bu, yeni veya güncellenmiş değerlendirme ve anketler içerebilir.

İletişimin etkinliğini birkaç ay boyunca takip edin; değerlendirin ve ihtiyaca göre düzenleyin.

“Çalışanların motivasyonlarını yükseltmeyi; geleceğe güvenle bakmalarını sağlamayı temel sorumluluklarımız arasında görmemiz gerektiğini düşünüyorum”

McKinsey & Company Türkiye Ülke Direktörü Can Kendi konuyla ilgili olarak “Covid-19 krizini tamamen geride bırakmış değiliz; ancak en azından iş organizasyonlarımızda belirli bir yol haritasını takip edebilecek düzene ulaşmaya başladığımızı söyleyebiliriz. Bu noktada sağlığımızın, ekonomimizin ve kariyerlerimizin aynı anda çok farklı riskle karşı karşıya kaldığı pandemi sürecini hem bıraktığı hasarla hem de sağladığı yeni aydınlanmayla birlikte analiz etmemiz gerekiyor. Her ne kadar yöneticiler bu dönemde yeni ve radikal iş modellerini ve kaygılı çalışanları yönetme konusunda deneyim kazanmış olsa da, işin iletişim tarafında henüz gidecek çok yolumuz var. Her şeyden önce daha sağlıklı, huzurlu ve verimli bir iş ortamı tesis edilmesi için özellikle yöneticilerin, çalışanlarla daha derin ve güçlü bir iletişim kurmaya gayret etmeleri gerektiğine inanıyorum. Pandemiyle oluşan veya tetiklenen duygusal kaygıları ve ihtiyaçları gözlemleyerek buna uygun hassasiyette bir yaklaşım geliştirmeyi öğrenmeliyiz. Çalışanlarla karşılıklı güveni besleyen net, dürüst ve ilham verici bir iletişim tarzımız olmalı. Onların motivasyonlarını yükseltmeyi; geleceğe güvenle bakmalarını sağlamayı temel sorumluluklarımız arasında görmemiz gerektiğini düşünüyorum” diyor.