Aile şirketleri zamana nasıl meydan okuyor?
Nesilden nesile aktarılan kurum kültürleriyle yıllara meydan okuyor aile şirketleri. Yönetim biçimleriyse elbette her şirkette olduğu gibi zamanın dinamikleri göre yeniden şekilleniyor ve dönüşüyor. Kimileri yönetim kurulunu profesyonel çalışanlarla zenginleştirirken kimileri ise daha geleneksel bir yaklaşımla aile konseyine emanet ediyor direksiyonu. Gelin, KPMG Global tarafından dünya çapında 70 ülkeden 2 bin 439 aile şirketi temsilcisinin katılımıyla gerçekleştirilen “Aile Şirketlerinin Yenileyici Gücü” araştırmasının verileri üzerinden her sektörde dikkat çeken bu şirketlere daha yakından bakalım…
2021 yılının Eylül-Kasım ayları arasında, 70 ülkeden 2 bin 439 aile şirketi temsilcisinin katılımıyla 18 dilde yapılan anketten elde edilen veriler ayrıntılı bir akademik analizden geçirildi. Ardından 2022 yılının Şubat ayında aile şirketlerinin CEO’larının yanı sıra akademisyenler ve profesyonel danışmanlarla bir dizi yuvarlak masa toplantısı da yapılarak bu şirketlerin sürekli yenilenmesini ve performansını etkileyen faktörlere odaklanıldı. İşte araştırmanın öne çıkan bulguları…
Yeni nesil temsilciler aile şirketine dönmeden önce tecrübe kazanıyor…
“Aile Şirketlerinin Yenileyici Gücü” araştırmasının verilerine göre aile şirketlerinin yalnızca yüzde 59’unun resmi bir yönetim kuruluna, yüzde 24’ünün ise bir aile konseyine sahip olduğu ortaya çıktı. Araştırmanın bir diğer önemli sonucu ise yeni nesil temsilcilerin aile şirketlerine dönmeden önce başka kariyer yolları izlemesi oldu. Bu kişiler çoğunlukla öğrenmek ve risk almak için kısıtlı miktarda da olsa aile sermayesini kullanıyor.
Yeni nesil temsilcilerin aile şirketlerine dönmeden önce başka kariyer yolları izlediğini de ortaya koyan araştırmada bu kişilerin çoğunlukla öğrenmek ve risk almak için kısıtlı miktarda da olsa aile sermayesi kullandığı belirlendi. Bu yaklaşımın, araştırmaya katılan aile şirketlerinin uzun vadedeki performansına olumlu katkı sağladığı gözlemleniyor.
Yenileyici güç ve performansın “yakıtı”
- Kurucunun girişimci ruhunu yaşatmak
- Motivasyonu artırıcı liderlik stilini benimsemek
- Gelecek nesli proaktif ve yenilikçi olmaya, sağlıklı riskler almaya teşvik etmek,
- Maddi varlığın ötesinde aile şirketini yönetmenin duygusal katma değerini güçlendirmek
- Hem işletmenin hem de ailenin başarısına eşit derecede önem vermek.
Araştırmada katılımcılara girişimcilik ruhu, ailenin etkisi ve liderlik stilleri çerçevesinde sorular yöneltildi. Verilen yanıtlara göre güçlü girişimcilik yeteneğinin ailenin olumlu etkisi ile birleşmesinin güçlü finansal ve sosyal performansı ortaya çıkardığı gözlemlendi.
Her 10 CEO’dan 8’i erkek
Aile şirketlerinde CEO’ların yüzde 81’nin erkek, yüzde 19’unun kadın olduğunu gösteren araştırmada, bu şirketlerin yalnızca yüzde 59’unun resmi bir yönetim kuruluna, yüzde 24’ünün ise bir aile konseyine sahip olması ortaya çıkan bir diğer önemli sonuç. Resmi yönetim kurulları olanların yüzde 60’ından fazlası, işletmelerinin son üç yılda rakiplerinden daha iyi performans gösterdiğini de bildirdi. Bu sonuç, iyi yönetim mekanizmalarının yeni fırsatlardan yararlanmak ve cesur yenilikler geliştirmek için ihtiyaç duyulan kontrol ve dengeyi sağlayabileceğini gösteriyor.
KPMG Türkiye Vergi Bölümü Şirket Ortağı ve Private Enterprise Lideri Uluç Ener bu konuyla ilgili yaptığı değerlendirmede ise “Türkiye’de olgun aile şirketleri için bu yapılar sağlıklı çalışmakla birlikte, toplantı kültürünün yeterli seviyede olmadığı ve kararların tek bir aile üyesi tarafından alındığına dair örnekler çok” diyerek söz konusu şirketlerin gelişimi için profesyonel danışmanlar ile çalışmasının önemini vurguluyor.
Kadın yöneticilerin şirketleri dijitalleşmeye daha yatkın
Anket yeni nesil liderlerin, özellikle de genç kadınların, küresel ölçekte dijital olarak daha fazla bilgili olduğuna da kanıtlar nitelikte. Ankete katılan kadın CEO’ların yüzde 39’u şirketlerinde yüksek düzeyde dijitalleşme kaydettiklerini söylerken bu oran erkek CEO’larda yüzde 32 oldu. Diğer yandan ankete ve yuvarlak masa toplantılarına katılan aile şirketi CEO’larının çoğunluğu, 1965 ve 1980 arası doğumlu X kuşağı (yüzde 44) ile 1946 ve 1964 arası doğumlu “Baby Boomers” kuşağı (yüzde 35) oldu.
Ener bu durumla ilgili olarak da “Türkiye için olgun mühendislik alanında eğitim alan genç kadınların aile içerisinde üretim, ürün geliştirme ve dijitalleşme alanında yer aldığını görmeye başlıyoruz” yorumunda bulundu.
Aile şirketlerinde öne çıkan yaklaşımlar
- Girişimcilik oryantasyonu: Girişimcilik yaklaşımı, yenilik ve nesilden nesle büyüme için çok önemli bir araç olarak görülüyor. İnovasyon yaklaşımını sürekli kılmak için kurucunun girişimci ruhunu canlı tutmak kritik önemde. Yeni nesil temsilciler, kısıtlı aile sermayesi ile birinci elden tecrübe kazanarak nasıl sorumlu ve hesaplı bir şekilde risk alabileceklerini öğreniyor ve kendi kararlarını veriyor.
- Sosyoduygusal sermaye: Hızlı karar vermede ailenin kontrolü ve etkisi önemli bir destek sağlıyor. Ailenin değer verdiği ve koruduğu “sosyoduygusal sermaye” önemli bir kazanım olarak görülüyor. Araştırmaya katılanlar için bu, finansal varlığın ötesinde bir performans göstergesi ve aile şirketi dışındakiler için taklit etmesi güç bir özellik.
- Motivasyon artırıcı liderlik: Girişimcilik ve sosyoduygusal sermaye, aile şirketlerini ayrıştıran özellikler; dönüşümcü liderlik ve karizmatik liderlikle daha da güçlendiriliyor.
Yeni nesil temsilcilerin dışarıda deneyim kazanması başarı olarak geri dönüyor
KPMG Türkiye Vergi Bölümü Şirket Ortağı ve Private Enterprise Lideri Uluç Ener araştırmanın geneli için yaptığı değerlendirmede, “Türkiye için de yeni nesil temsilcilerin, aile şirketlerine katkı sunmadan önce dışarıda deneyim sahibi olması ve ufak sermayelerle sağlıklı bir şekilde risk almayı öğrenmesi, aile şirketlerinin başarısına katkı sağlıyor.
Aile şirketlerinde başarı, finansal hedeflere ek olarak sosyal sermaye, şirkete duygusal bağlılık ve itibar gibi finansal olmayan hedeflerle de ölçülebiliyor. Araştırmada bahsedildiği şekliyle sosyoduygusal sermaye, aile şirketi bir nesilden diğer nesle geçtikçe değişebiliyor. Şirketin başarılı bir şekilde geleceğe taşınması için bu değişim esnasında, ailenin kontrolü, etkisi, şirkete olan duygusal bağlılığı ve özdeşleşmesinin de eş zamanlı olarak dönüştürülmesi gerekiyor” dedi.
Baskılar sonuç verdi: CEO’lar “sürdürülebilirlik olmadan asla” diyor
