Çalışan deneyiminin yeni gerçekleri

Dünya Sağlık Örgütü tükenmişliğin bir salgın gibi yayıldığını söylüyor. Merkezinde ise çalışanlar var. Başta “sessiz istifa” olmak üzere son dönemde şahit olduğumuz pek çok iş yeri akımını ateşleyenler de işte bu tükenmiş çalışanlar… Bu sebepledir ki güncel araştırmaların neredeyse tümü “çalışan deneyiminin” iyileştirilmesi, hatta sil baştan tanımlanması gerektiğine işaret ediyor. Çoğu şirket onlarca araştırmanın gör dediği “çalışan deneyimin yeni gerçeklerine” gözlerini kaparken bu devranın böyle dönmeyeceğinin farkında olanlar hazırlıklara başladı bile… Peki, çalışan deneyimin yeni gerçekleri neler? Başta Z kuşağı olmak üzere çalışanlar nasıl bir deneyim istiyor?

İş dünyası çalışma deneyimi açısından belki de tarihin en fırtınalı döneminde… Zira pandemi başlangıcından bu yana pek çok yeni iş yeri trendini deneyimledik. Önce büyük istifa hareketiyle çalışanların kariyerlerini gözden geçirdiğine ve artık memnun olmadığı koşullara razı gelmediğine şahit olduk. Bu kapsamda resmi verilere göre ABD’de sadece bir ayda 650.000 çalışan işi bırakma kararı aldı. Sonra büyük istifa yerini büyük flört dalgasına bıraktı. Çalışanlar iş koşullarından memnun olsalar dahi sürekli olarak yeni seçenek ve fırsatlar aradı. Ardından akla o meşhur soru takıldı: “Ex’ten next olur mu?” Yanıt “Olur”du ve çalışanlar “boomerang etkisiyle” eski şirketlerindeki daha iyi pozisyonlara göz kırptı. Fakat bunca olan bitenden sonra çalışanlar hala mutsuz ve aradıklarını bulamadı. Neticede sadakat yaratmak adına çalışan deneyimini iyileştirmek, şirketler için hiç olmadığı kadar büyük bir önem kazandı. Pandeminin başında yeni normal diye adlandırılan pek çok iş yapış şekli ve çalışan beklentisi artık “yeni” söyleminden kurtuldu ve norma dönüştü.

Yeni dönemin anahtar kelimelerinden biri “well-being“

Aon Türkiye’nin “Well-being Uygulamaları, Yan Hak Trendleri ve Ofise Dönüş Anketi” kapsamında katılımcıların yeni dönemde şirket performanslarını en çok etkileyeceğini düşündüğü maddeler şöyle; yeteneği çekmek ve tutmak (yüzde 71), çalışanların sağlıklı bir iş/yaşam dengesi kurabilmesi (yüzde 50), değişen demografik yapı ve değişen çalışan beklentileri (yüzde 48).

Çalışanların daha iyi bir deneyim ve çalışma ortamına sahip olması için tam kapsamlı well-being programları hazırlayarak aksiyona geçen şirketlerin oranının yalnızca yüzde 5 ile sınırlı kalmış olması, bu konuda atılması gereken daha çok adım olduğuna işaret ediyor.

Çalışanlar kendi çalışma modelini oluşturma fırsatı istiyor

Youthall tarafından gerçekleştirilen “Sessiz İstifa” araştırması kapsamında “Şu an sessiz istifa sürecindeyim” diyen yüzde 24 oranındaki kitle, sessiz istifalarını sonlandırabilecekleri durumları şöyle sıralıyor:

• Yan hakların ve maaş haklarının düzenlenmesi (yüzde 35),
• İş-özel hayat dengesine olumlu katkı sağlayacak düzenlemelerin gerçekleştirilmesi (yüzde 32,9),
• Değişen motivasyonun yönetici/işveren tarafından fark edilmesi (yüzde 14,6)…

Aslında tüm maddeler daha iyi bir çalışma deneyimine olan ihtiyacın arttığına işaret ediyor.

Çalışanları ofise savaşmadan döndürmek “iyi bir deneyimle” mümkün

Çalışanları ofise dönmeye ikna etmek adeta bir challenge’a dönüştü. Ve bu mücadelenin esas sebebi çalışan ve yöneticilerin arasındaki “algı” farkı.

Microsoft’un “Ekonomik Belirsizlikte İş Gücünü Güçlendirme” araştırması çalışanların temel ofise dönüş motivasyonunun (yüzde 84) iş arkadaşlarıyla olan bağlarını geliştirecek deneyimler olduğunu ortaya koyuyor. Ancak yöneticilerin çoğu bu konuya eğilmek yerine şirket politikalarını öne sürerek savaş veriyor. Yani yöneticiler, çalışanların ekip arkadaşlarıyla daha çok vakit geçirebileceği zamanlar yaratarak fedakarlık yapabilirlerse bu geçiş süreci çok daha kolay olabilir.

Gözler iş odaklı seyahat fırsatlarına çevrildi

Yakın zamanda Hilton tarafından gerçekleştirilen, Y ve Z kuşaklarını mercek altına alan bir araştırma genç profesyonellerin “amaçları olan” (yüzde 70) şirketlerde çalışmak istediğini gösteriyor. İş odaklı seyahat fırsatları iki kuşağın tercihlerinde de büyük rol oynuyor. Zira katılımcıların dörtte üçünden fazlası (yüzde 78) iş seyahati fırsatlarının düşündükleri ideal pozisyonlar için öne çıkan bir tercih nedeni olacağını belirtiyor. Ek olarak yüzde 50’yi aşkın bir kitle esnek çalışma saatlerinin (yüzde 58) ve iş arkadaşlarıyla bir aile gibi hissetmenin (yüzde 53) cazip nitelikler veya “ek avantajlar” olduğunu düşünüyor.

Dünyanın en iyi ve en kötü patronu aynı kişi

Nielsen raporuna göre The Office, 2020 yılında 57 milyar dakika ile en çok izlenen TV dizisi oldu. 2016 yılında Amerikan dergisi Rolling Stone, The Office’i tüm zamanların en iyi 100 televizyon programından biri seçti. Yani The Office, kültürü ve esprileriyle büyüyen devasa bir kitle var. Çoktan final yapmış olan dizinin meme’lerinin hala sosyal medyada dolaşması da bu yüzden.

Bu popüler komedi dizisinde Dunder Mifflin kağıt şirketinin Scranton’da yer alan şubesinin müdürü olan Michael Scott kadar muhteşem bir yöneticiyle tanıştıktan sonra normal iş yaşamı biraz tatsız gelebiliyor. Aslında saf, ırkçı, şovmen, seksist, kaba ve zaman zaman düşüncesiz biri; ancak “muhteşem” dedik, çünkü hem çalışanları hem de izleyiciler onu çok seviyor. Yani, milyarlarca insana tesir eden bir sihri var.

Aslında Michael Scott’ı bu kadar iyi yapan şey “World’s Best Boss” challange’ı… Hep daha iyiyi hedeflerken kullandığı yöntem “daha iyi bir çalışan deneyimi tasarlamak”. Tabii buradaki iyi kimi zaman komik ve eğlenceliye kimi zamansa kara mizaha dönüşüyor. Ancak günün sonunda çalışanlar biliyor ki Michael bugün de elinden geleni yaptı…

Mesela neler yapıyor? Eğlenceli Noel partileri düzenliyor, liderlik eğitimi vermek için tekne turu organize ediyor, Pazartesi sendromunu “Film Pazartesisi”ne dönüştürüyor, bir çalışanına ofiste çılgın bir bekarlığa veda partisi yapıyor, yardım amaçlı koşu, kermes gibi çeşitli etkinlikler tasarlıyor ve deneyim odaklı bir çalışma kültürü oluşturuyor.

Tüm bunları yaparkenki motivasyonu çalışanlarının mutluluğu, daha çok sevilmek ve daha çok ilgi görmek. Tüm bunlar meyvesini veriyor ki Michael Scott 7 sezonluk The Office kariyerine “Dünyanın En İyi Patronu” olarak veda ediyor.

Çalışanlar metaverse’e geçiş yapmaya hazır

Citigroup’un “Metaverse ve Para, Geleceğin Şifresini Çözmek” raporunda metaverse ekonomisinin 2030’a kadar 8 ila 13 trilyon dolar seviyesine yükseleceği ve yaklaşık olarak 5 milyar aktif kullanıcının metaverse evrenlerinde yer alacağı belirtiliyor.

Birçok kişi remote çalışma sistemini metaverse evrenine geçiş olarak görüyor. Kulağa bilim kurgu gibi gelse de Disney, Meta ve perakendeciler Nike, Forever 21 ve Selfridges gibi şirketler, müşteri deneyimi için metaverse potansiyelini keşfetmeye şimdiden başladılar. Hatta Türkiye’de de bunun örneklerini görmeye başladık.

Gartner’ın metaverse tanımında; artırılmış gerçeklik, başa takılan ekranlar, artırılmış gerçeklik bulutu, nesnelerin interneti, 5G, yapay zeka ve mekansal teknolojiler gibi pek çok teknoloji kullanımının yanı sıra esnek çalışma modelleri de var.

Marketing Türkiye adına YouGov tarafından gerçekleştirilen “Metaverse Algı Araştırması”na göre katılımcıların metaverse’te en çok yapmak istedikleri ikinci aktivite “çalışmak”…

KPMG’nin “Oyun Oynamanın Ötesinde: Gerçek Metaverse Fırsatı” araştırmasına göre ise sosyal medya ve TV dışında metaverse farkındalığı yaratan dördüncü kanal işverenler.

Henüz metaverse’te çalışan deneyiminin nasıl şekilleneceği netleşmedi ancak araştırma sonuçları çalışanlar tarafında büyük bir heyecan yarattığına işaret ediyor.

Çalışan deneyiminden insan deneyimine geçiş zamanı

• İçinde bulunduğumuz olumsuz ekonomik ve toplumsal koşullarda “insan” kalabilmek ve “insanca” yaşamak başlı başına bir sorun… Fütürist Dr. Patrick Dixon’a göre dünya bir yönetim kurulu toplantısından bile daha hızlı değişiyor. Son iki yıldır konuştuğumuz Büyük İstifa, Büyük Resesyon, Büyük Değişiklik, Büyük Müzakere kavramlarına Çalışansızlık, Flört Akımı, Sessiz İstifa ve Bumerang Etkisi ekleniyor. Kavramlar farklı olsa da özü hiç değişmiyor: Güven, samimiyet, açıklık, kendini değerli hissetmek, kararlarda söz sahibi olabilmek…
• İnsan odaklı bir dönüşümün şart olduğunu dillendiriyoruz. Ancak gerçek, bu dönemde çalışanların insan olduklarını hissetmeye ihtiyacı olduğu. Çareyi sadece ücret artışlarında ya da kariyer gelişimlerinde aramak sorunu derinleştiriyor.
• İstifa dalgasının somut bir şekilde görüldüğü ülkelerde çalışanlar gerek devletin işsizlik desteği gerek kendi yaptıkları birikim sayesinde daha rahat davrandı. Türkiye’deki çalışanlar birikimleri olmadığı, hatta birikim yapmakta zorlandıkları için işlerini kaybetmeyi göze alamıyor. İşverenler artan maliyetler nedeniyle şartları iyileştirmekte zorlanıyor. Türkiye’de yaşanan daha çok “hareketlilik” aslında.
• Kariyer.net verilerine göre iş ilanlarının sayısı pandemi başlangıcına göre yüzde 143 arttı. Çalışansızlık en çok bilişim sektöründe yaşanıyor. İkinci sıradaysa İK var.
• Sunulan yüksek ücret ve yan hak paketleri nedeniyle iş değiştirenler, aradığını bulamıyor ve eski işine dönmek istiyor. Şirketler önceden ayrılan çalışanının geri dönüşüne sıcak bakmazken artık bu yaklaşım değişiyor.
• Indeed’in bir anketi istifa eden 1000 kişinin yüzde 92’sinin pandemiyle beraber “hayatın sevmediğin bir işi yapmak için çok kısa olduğunu” hissetmeye başladığını ortaya koydu. Özellikle Y kuşağı kendilerine anlamlı gelen bir işe sahip değilse motivasyon ve aidiyet hissetmiyor.
• McKinsey’nin raporuna göre; (1) İşyerinde toksik bir kültür varsa, (2) her şey paradan ibaretse, (3) çalışanlar tükenmiş hissediyorsa ve (4) kariyer fırsatları sınırlıysa istifa etmenin zamanı gelmiş olabilir.
• Yeteneğin son derece kısıtlı olduğu, yıkıcı değişimlerin yaşandığı bu ezber bozan ortamda bildiklerimizi sürekli sorgulamak, şirketler olarak “insan deneyimini” ilk sıraya koymak durumundayız. Çalışan bağlılığı için sadece maddi koşulların iyileştirilmesi elbette yeterli değil. Unutmayalım; insan duygularıyla bir bütün.

“Sessiz istifa” Türkiye’de yıllardır var

• Yerel ve küresel olarak karşı karşıya kaldığımız bu olağanüstü meydan okuyuş döneminde eski alışkanlıklarından vazgeçme ve ezberleri unutma cesaretini gösteren şirketler bu krizden bir dönüşüm yaratmaya devam ediyor. Henüz düşünceli olanlar içinse hala geç değil. Yeni iş gücünü anlamak, yeni teknolojileri uyarlamak, farklı iş süreçlerini ayağa kaldırmak için zaman daralsa da bu hala mümkün.
• Yeni paradigmada yetenekleri çekmek ve elde tutmak isteyen liderler ve kurumların, hibrit çalışma iklimini yönetmek, herkese eşit ve hakkaniyetli davranılmasını sağlamak ve insanların tutkularını destekleyerek çalışanları bireyler olarak kabul etmek için yeni stratejiler tanımlamaları elzem. Ancak bu stratejileri tanımlarken Türkiye’nin gerçeklerinden de kopmamak gerekiyor. Örneğin yaz aylarında ABD’de ortaya çıkan ve dünya geneline yayılan “Sessiz istifa” olarak tanımlanan akımı ele alalım. Bu terim işlerine olması gerekenden fazla emek vermeyen ve işini sadece para kazanmanın bir aracı olarak gören, işinden heyecan duymayıp sadece isteneni yapan çalışanları ifade ediyor. Bir tür pasif bir direniş olan bu akım gerçekten Türkiye’de yeni mi? Son 10 yıldır Türkiye’de yaptığımız çalışan deneyimi araştırmalarına bakıldığında işteki anlamı günbegün yitiren gençler için bizim ülkemizde bu durum yeni bir hal değil.
• Universum olarak farklı ülkelerde gerçekleştirdiğimiz araştırmaları baz aldığımız “İş Gücü Mutluluk Endeksi” çalışmasında Türkiye’nin genç işgücü çalışanları, uzun süredir “Sıkışmış” kadranında karşımıza çıkıyor. Yani yaptığı işten memnun değil ancak arayışta da değil. Kısaca iş yaşamında etken değil, edilgen. Pasif bir direnişte. Demek ki üniversite mezunu genç işsizliği oranlarında Cumhuriyet tarihinin rekorunu kıran ülkemizde Sessiz İstifa diye tanımlanan bu kavram yeni değil. Peki yine Amerika’dan ithal ettiğimiz “Büyük İstifa” kavramı Türkiye’de gerçekten var mı? Sizce bu derece kırılgan bir ekonomide, işsizlik ve mesleksizlik konusunda canı çok yanan bir ülkede böyle bir akım mümkün mü? Bence değil. 10 yıldır gerçekleştirdiğimiz Türkiye çalışan deneyimi araştırmaları da böyle bir eğilimin bizde geçerli olmadığını kanıtlıyor.

Yetenek 4.0 prensipleri hayata geçiyor

• Gerçekleştirdiğimiz analizlere göre Y kuşağı çalışanların yüzde 30’u anlamlı bir iş tanımını daha fazla maaş ve ücrete tercih ederken bu oran Z kuşağı çalışanlarında yüzde 50’lere kadar çıkıyor. İşin geleceği konusu, her ne kadar uzun süredir gündemde olsa da pandeminin mevcut iş yapış şekillerini dönüştürdüğü ve hatta bu dönüşümü hızlandırdığı yadsınamaz. Bu kapsamda yeni nesil çalışanların yüzde 75’i, pandemi sırasında sahip oldukları çalışma saatleri ve programları üzerindeki esnekliği korumak ve tam zamanlı olarak ofise dönmek yerine esnek, hibrit bir çalışma modeli istiyor.
• Z jenerasyonunun yüzde 92’si iş ararken esnekliği en önemli öncelik olarak tanımlıyor. Çalışanların yüzde 74’ü, yöneticilerinin empatiye ve destekleyici bir tutuma odaklanan bir liderlik tarzı sergilemesini bekliyor. Bununla beraber çalışanların yüzde 70’i, zihinsel esenlik için doğru desteğe sahip olduklarını hissetmenin pandemi sonrası çalışma hayatları için önemli olduğunu söylüyor. Aday ve çalışan beklentilerindeki esneklik ve esenlik önceliği düşünüldüğünde şirketlerin bu beklentilere cevap verecek çalışma modelleri kurgulamaları konusu, üzerinde daha uzun düşünülmesi ve bir an önce aksiyon alınması gereken bir konu olarak karşımıza çıkıyor.
• Büyük İstifa’nın hem çalışanlar hem de şirketler üzerindeki etkileri yadsınamaz fakat bu etkinin derinliğini henüz tam olarak görebilmiş değiliz. Pandemi başladıktan sonra ve şu an içinde bulunduğumuz dönemde yaratıcı yıkımın etkisi altında kalmış kurumsal hayatta, şirketlerin üst yönetimi ve İK liderleri, değişen ve artan çalışan taleplerine cevap vermeye çalışıyor.
• Fiziki olarak iş yerine dönmeye çalışmaktan tutun çalışanın zihinsel esenlik ihtiyaçlarına cevap verilmesine, yeni teknoloji uygulamalarının hayata geçirilmesiyle verimliliğin arttırılmasına, daralan bir yetenek piyasasında yeteneği kuruma kazandırma ve tutmaya kadar birçok cephede savaş veriliyor. Bu çalışmaları stratejik öncelikleri olarak gören şirketler, mevcut belirsizlikleri avantaja çevirmek için “Yetenek 4.0” prensiplerini hayata geçiriyor. Yetenek 4.0, ana ekseninde çalışan deneyimini iyileştirmek için sürekli olarak yenilikçi yöntemler ve araçlar benimseme gücüne dayanan, tahmine dayalı analitik, yapay zeka ve metaverse gibi teknolojiler ve uygulamalarla desteklenen bir konsept. Şirketler gelecekte bu alanda aldıkları yola göre fark yaratabilecek.

Krizden çıkış biletimiz gençler

• Çalışan deneyimi, özellikle son 3 yılda, çok hızlı bir şekilde değişti. Öncelikle çalışma şekillerinde büyük bir dönüşüm yaşadık. Krizler sonrası çalışanlar için güven duygusu pek çok faktörün önüne geçti. Bir süre daha bu durum değişmeyecek.
• Son günlerde insan yönetimine dair yaşadığımız, yer yer krize dönüşen gelişmelerin kök nedeni, iş dünyası bunlara hazır olmalı dediğimiz konular. İşinde anlam arayan bir nesil geliyor. Çalışanlarına anlamlı işveren deneyimi sunmayan, iş – yaşam dengesini ihlal eden şirketler bunun bedelini verimsiz iş süreçleriyle ödeyecek. Şirketler yeni çalışma düzeninde çalışan deneyiminde çok daha yaratıcı uygulamalar hayata geçirmek için şartlarını zorlamalı, alışılmışın dışına çıkmalılar.
• Tüm önceliğin iş olduğu bir dönem geride kalmak üzere. Mesai kavramı da artık farklı. Belli başlı saatleri ya da belirli bir çalışma yeri olan bir kavram değil. Bu ortamda anlamlı çalışan deneyimi yaratmak ve performansı doğru ölçümlemek fark yaratacak. İnsan yönetimi uzmanlarının yaratıcı yöntem ve araçlar geliştirmeleri gerekecek.
• Şu anda birbirinden çok farklı etkilere maruz kalmış 4 kuşak bir arada yaşıyoruz. Bu gerek toplum gerekse iş dünyası için büyük bir zenginlik. Elbette beklentiler farklılaşıyor. Ancak umutsuzluğu kabul etmeyen, sorunlarıyla mücadele eden bir nesil geliyor. Ben bu umut dolu gençliğin dünyayı içerisinde bulunduğu krizlerden çıkaracağına inanıyorum. İhtiyacımız olan şey kuşaklar arası uzlaşı. Gençlerin isteklerini anlayalım, onlara alan açalım.

Artık herkesin meselesi var

• Çalışan deneyimi iş dünyasında hiç olmadığı kadar önemli bir konuma sahip olacak. Beklentiler geçiş sürecinde geçici bile olsa, müşteri deneyimine oranla daha fazla önem kazanacağı yönünde. Tüm dünyada artan enflasyon, yeni çalışma modelleriyle değişen yetenek tanımlamaları, genç kuşakların da iş hayatına dahil olması ve insan merkezli şekilde farklılaşan bakış açıları, sağlığa verilen önem, etkili liderlik ve tüm bunları kapsayan şirket kültürü konuları baş köşede yerlerini aldı ve hayatımıza daha çok etki etmeye hazır.
• Çalışan deneyiminin altın çağını yaşatmak için dijitalin ve kalbin birlikteliğini sağlayan projeler gerçekleştirmek üzere insan kaynakları ve iletişim profesyonellerine büyük görevler düşüyor. Çalışanın sesine kulak vermemiz gereken bir dönemden geçiyoruz. Artık herkesin meselesi var, bu meselelerini anlatmaları gereken dönemler bunlar. Çalışanların isteklerini “ben de varım” ifadeleriyle gösterildiği akımlardan bahsediyoruz; büyük istifa, sessiz istifa, flört, boomerang etkisi gibi.
• Analiz süreçlerine, odak gruplara, birebir görüşmelere daha çok zaman ayırmak gerekli. Anlayan, paylaşan, yapıcı, empati kuran yaklaşımlar ve kişiselleştirilmiş projelerle bu mümkün gözüküyor. Gestalt bakış açısıyla ayrıştırmak yerine bütünsel bakmak; çalışan ve işvereni bir potada konuşmak daha doğru. Güvenin, empatinin, özdeğerlerin, kırılgan liderlik gibi kavramların her iki taraf için de göz önüne alınarak planlamalar yapılması gerekli. Çünkü bu sefer kuşaklara göre beklentilerin ayrıştığını görüyoruz.

Y kuşağı kendilerine özgü zorluklarla mücadele ediyor

• Pandemi süreci işteki sorumlulukların büyük bir bölümünün herhangi bir lokasyondan yapılabileceğini gösterdi. Bugüne kadar fiziki gerçekleşen beyin göçü, internet erişimi olan tüm mobil cihazlarla gerçekleşir hale geldi. Bu da bazı organizasyonların yeni yeteneklere erişimini zorlaştırmak bir yana, ellerindeki yetenekleri tutmaları konusunda da yeni bir meydan okumaya dönüştü.
• Great Place to Work 2021 Global Çalışan Bağlılığı Araştırması çalışanların yalnızca yarısına yakın bir kısmının harika bir işyeri deneyimi yaşadığını ve bu oranın, dünyanın farklı bölgeleri arasında çok az farklılık olduğunu gösterdi. Endeksin en yüksek olduğu Güney Amerika’da çalışanların yüzde 60’ı olumlu bir çalışan deneyimi bildirdi. Endeksin en düşük olduğu Avrupa’da ise çalışanların yüzde 52’si olumlu çalışma deneyimine sahip olduklarını belirtti.
• Best Workplaces for Millennials Türkiye 2022 Listesi’ne ilişkin hazırlanan raporda Y kuşağının diğer kuşaklara göre daha dezavantajlı durumda olduğunu gördük. Bir yandan finansal istikrar için mücadele ederken diğer taraftan öğrenim kredisi borcu ödemeye veya hem çocuklarına hem aile büyüklerine bakmaya çalışıyorlar. Y kuşağının, iş yerlerindeki liderlere olan inancı diğer kuşaklara göre çok daha düşük. Ayrıca Y kuşağının çoğunluğu, iş dünyasının acımasız, yeni fikirlere kapalı ve hayal gücünden yoksun olduğunu düşünüyor. Y kuşağının kendilerini iyi hissettikleri organizasyonlar hem bugün hem de gelecekte avantaja sahip olacak.