Sallantıdaki bir dünyada “sarsılmaz lider” olmak

Son birkaç senedir tahmin edilmesi zor, kontrol edilmesi neredeyse imkansız ve etkileri son derece radikal değişimlerin bir arada yaşandığı, dolayısıyla liderlerin çok çetin bir sınavdan geçtiği özel bir döneme şahitlik ediyoruz. Bu da bizleri şu sorularla baş başa bırakıyor: Belirsizliğin hakim olduğu bir dünyada, hangi liderler yıkılmadan ayakta kalacak? Sarsılmaz lider olmanın şifreleri neler? Pek çok global araştırmayı temel alarak, Deloitte Danışmanlık İnsan Yönetimi Hizmetleri Lideri Cem Sezgin’in önderliğinde hazırladığımız “Sarsılmaz Lider” raporu işte bu sorulara derinlikli yanıtlar verirken yeni dönemin güçlü liderlerini de tanımlıyor…

Gelin liderlik konusundaki en klişe tartışmayla başlayalım: Lider doğulur mu olunur mu? Yanıt aslında her ikisi birden. Zira bir kişinin iş hayatında ne kadar başarılı bir lidere dönüşebileceğini belirleyen iki ana bileşen var: “Liderlik Potansiyeli” (doğuştan gelen) ve “Geliştirilebilir Liderlik Yetkinlikleri” (sonradan kazanılan). Deloitte, liderleri değerlendirirken bu bileşenleri bir arada ele alıyor. Günümüzün “Sarsılmaz Lider”leri de liderlik potansiyellerini, geliştirilebilir liderlik yetkinlikleriyle taçlandıran liderler olarak öne çıkıyor.

Paha biçilmez bir genetik miras: Liderlik potansiyeli

“Liderlik Potansiyeli”ni belirleyen dört ana boyuttan bahsedebiliriz: Değişim Potansiyeli, Entelektüel Potansiyel, İnsani Potansiyel ve Motivasyonel Potansiyel. Bunlar doğuştan gelen faktörlerdir. Geliştirilmeleri güç olup; zaman içerisinde sabitlerdir. Bir insanın nasıl biri olduğunu gösterirler. Belki biraz cesaret kırıcı olacak ancak ne kadar çabalarsak çabalayalım; kendimizi geliştirmek için neler yaparsak yapalım, bu dört eksende de potansiyelimiz sınırlıysa gerçek anlamda bir lider olabilme olasılığımız da o denli düşüktür. İş hayatında çoğu zaman lider ve yönetici kelimelerinin eş anlamlı gibi kullanılıyor olması aslında bizleri yanılgıya sürüklüyor. Özünde, liderlik özelliklerimiz bizleri yönetici yapabilir ancak yönetici olmamız bizleri lider yapmaz. Liderlik bir unvan meselesi değil. Peki, nedir bu dört ana boyut?

➞ Değişim potansiyeli, yüksek olan liderlerde; gelişmiş bir duygusal zekâ, değişen koşullara uyum sağlama becerisi, stresli dönemlerde bile hislerini ve tepkilerini denetim altında tutabilme, belirsizlikle baş edebilme gibi özellikler, fırsatları değerlendirebilme yetisi ve yeniliklere açık olma karakteristiği dikkat çekiyor. Dolayısıyla yeri geliyor; dezavantajlı durumlardan bile avantajlı çıkabiliyorlar. Bu liderlerin mottosu “Her şeyi kontrol edemeyebiliriz ama aldığımız aksiyonları, verdiğimiz tepkileri, elde ettiğimiz çıkarımları kontrol edebiliriz” oluyor.

➞ Entelektüel potansiyeli gelişmiş liderin kavramsal, kalıpların dışında ve çok boyutlu düşünebilme becerileri ortalamanın bir hayli üstünde. Bu potansiyele sahip liderlerde analitik ve yaratıcı becerilerin birbirlerini gayet güzel bir şekilde bütünlediğine şahit oluyoruz. Bir yandan analitik beceriler, yani sol beynin devreye girdiği dil, mantık, muhakeme, sayısal işlemler ve analiz gibi alanlarda, diğer yandan yaratıcı beceriler, yani sağ beynin ön plana çıktığı tasarım, hayal gücü, görsellik ve benzeri alanlarda potansiyele sahip olan kişilerden bahsediyoruz.

➞ İnsani potansiyelleri ön plana çıkan liderler, farklı insanlarla farklı şekillerde ilişki ve iletişim kurabilme konusunda başarılı insanlardır. Son derece rahat ve girişken olan bu kişilerin sosyal becerileri ve yabancı ortamlara ayak uydurma özellikleri gelişmiş seviyededir. Kimi zaman iddialı, baskın ve özgüveni yüksek tarzlarıyla dikkat çekebildikleri gibi; aynı zamanda insanlar tarafından erişilebilir, sıcak, diyaloğa açık ve gayet kolay iletişim kuran/kurulan profillerdir. “İnsanları iyi tanıma ve doğru anlama” özellikleri vardır.

➞ Motivasyonel potansiyelleri ile diğerlerinden ayrışan liderler, adeta sorumluluk duygusu ve görev bilinciyle hareket etmeye programlanmışlardır. Başarı, sonuç ve hedef odaklılar. Her zaman daha fazlasını, daha iyisini kovalarlar. Azim, kararlılık ve mücadele gibi karakteristikleri nedeniyle kolay kolay pes etmezler. Kimsenin, ayrıca onları motive etmesine ihtiyaç duymazlar. İç motivasyonları ve enerji seviyeleri bir hayli yüksek olduğundan, sürekli aktif olmayı severler, tempoyu yüksek tutarlar ve çevrelerinde çalışkanlıklarıyla dikkat çekerler.

Bilgi ve deneyim birlikte güçlü

Bilgi ve deneyim kuşkusuz çok kıymetli ancak gelecekle ilgili doğru tahminler yapabilmemiz için yeterli oldukları söylenemez. Hatta daha önce hiç yaşamadığımız bir durumla karşı karşıyaysak, kendimize rehber olacak böyle bir referans noktası bulamadığımız için karar verme ve aksiyon almada zorlanırız. Bugün resmi olarak “3. Dünya Savaşı” ifadesini kullanmıyor olsak da ne yazık ki “Dünya Savaşı 2.5” yaşanıyor. Batısıdoğusu, gelişmişi-gelişmekte olanı tüm ülkeler ekonomilerinde uzun zamandır şahit olunmayan olumsuz koşullarla karşı karşıya. Teknoloji ise gezegeni ve insanlığı dönüşü muhtemelen olmayacak bir şekilde yeniden şekillendirmeye devam ediyor. Tüm bunlar, hatta çok daha fazlası gerçekleşirken birçok şirketin başarılı sonuçlar üretmeye devam ettiklerini görüyoruz ve bu şirketlerin başında da değişim potansiyelleri ve belirsizlik toleransları yüksek liderler var.

Başarılı olmanın en büyük şifrelerinden biri konulara farklı açılardan yaklaşabilmek. Bunu yaparken de hem veriler hem de fikirlerden faydalanmak gerekiyor. Sadece içinde bulunduğumuz sektörü ve bugünü anlamak değil; ekonominin ve dünyanın genel gidişatına kafa yormak, ortam ne kadar kaotik olursa olsun, yarınlarla ilgili öngörüler geliştirmekten vazgeçmemek önem taşıyor. İşte bu noktada belki de liderler için en zor sorulardan biri, bir yandan şirketlerinin bugünkü önceliklerini yönetmeye çalışırlarken, yarının hayalini kurup potansiyel yaratabilecek alanlara yatırım yapmayı da becerebilmek.

Odaklarını dengeleyebilen liderler kısa vadede gemilerini yüzdürmeyi becerirken uzun vadede yeni kıtaları keşfetmeye yöneliyor. Nitekim COVID-19’un en hararetli dönemlerinde verimlilik adına radikal karar alan birçok şirketin çok kısa bir süre sonra nasıl iddialı girişimlerde bulunduğuna tanıklık ettik. Çünkü bu şirketlerin liderleri bugün ve yarın arasındaki çelişen öncelikleri dengelemeyi başardılar. COVID-19 döneminde yatırımcıların baskılarına rağmen sakinliklerini koruyarak geleceğin fırsatları için hazırlık yaptılar. “Duygusal Dayanıklılık”ları gelişmiş bu liderler; anlık riskleri yönetirken, ileriye dönük riskler aldılar. Çünkü lider, başarısız olma olasılığının da varlığını peşinen kabul eder ve yine de risk alır.

Yeni problemler yeni çözümler demek Bugün beş farklı kuşak aynı anda, birlikte çalışıyor. Sınır ötesi iş fırsatları, uzaktan çalışmanın yaygınlaşması sonucu tahminlerin ötesine ulaştı. Dijitalleşme ve sosyal medyanın etkisiyle paydaşlarla olan etkileşim kanalları, iletişimin dili ve sıkılığı çok daha fazla insana dokunmak anlamına geliyor. Bu tablo, geleneksel iletişim becerilerinin liderler için yeterli olamayabileceğini bizlere gösteriyor.

Tonu, dili, içeriği, yaklaşımı, detay seviyesini, zamanlamayı kısacası birçok etkeni bir arada düşünerek değişik paydaşlarla diyalog halinde olabilmek; onların saygı, güven ve takdirini kazanmak birçok yeni liderlik özelliğini gerektiriyor. Örneğin insan ilişkilerinde “fijital olmak”, yani fiziki iletişimle dijital iletişimi harmanlayabilmek bunlardan biri. Çünkü büyük kitlelere, hızlı ve pratik bir şekilde ulaşabilmenin yolu çoğunlukla dijital kanallardan geçse de fiziki temas halen birçok koşulda önemini koruyor. Yöntemler kadar, kimlerle iletişim kurabildiğimiz de önem taşıyor. “Sosyal Şirket” kavramının yükselişi yani insanlığı ve dünyamızı ilgilendiren önemli konulara gösterilen hassasiyet, liderlerin “Duyarlı Lider”lere dönüşmesini kaçınılmaz kıldı.

Bugün “Birleşmiş Milletler Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları”nı konuşan, önemseyen ve destekleyen liderler, insani potansiyellerini toplumun bütününe yansıtabilme adına önemli adımlar atmış oluyorlar. Bir lider için belki de en önemli ikilemlerin başında iddialı bir duruş sergilerken, yeri geldiğinde alçakgönüllü olabilme becerisi yer alıyor. Bugünkü kurumsal iklim vazgeçmeye meyilli bir yönetici için rahatlıkla arkasına sığınabileceği mazeretlerle dolu. “Hammaddeler aşırı pahalandı”, “Büyük istifa döneminde çalışanları elimizde tutamıyoruz”, “Savaş en çok bizim sektörü vurdu”, “Talep öylesine sık dalgalanıyor ki, önümüzü görmek imkansız hale geldi”, “Ülkedeki bu mali politikalarla işimiz zor”, “En önemli iki tedarikçim iflas etti” gibi nice kaygı merkezli cümleyi duymaya iyiden iyiye alıştık diyebiliriz.

İşte bu durumlarda enseyi karartmayan liderler sadece kendi motivasyonlarını yüksek tutmakla kalmıyor, çevrelerindekileri de cesaretlendiriyor. Ekiplerine en çok ihtiyaç duydukları şeyi, yani enerji veriyorlar. Onlar için yeni riskler, yeni fırsatlar demek. Yeni problemler, yeni çözümler demek. İnovasyon ve motivasyon arasında sağlıklı köprülerle yeni deneyimlere açık, yaptığı işe tutkuyla sarılan, statükoyu açık bir dille sorgulayıp daha fazlasını isteyen bu tarz liderler, şirketleri için itici birer güçtür.

Çok daha fazlası mümkün

Geliştirilebilir yetkinleri 8 ana eksende ele alabiliriz: İlham, aksiyon, etki, iş birliği, yön, karar, rekabet ve yetenek… Bu eksenlerde elde edilen beceriler; öğrenilen faktörler geliştirilebilir ve zaman içerisinde değişebilir. Bir insanın neler yapabileceğini gösterir. İş hayatında sıkça rastladığımız bir algı, sadece doğuştan gelen birtakım özelliklerimizin bizleri gerçek birer lider yapabileceği yönünde. Oysa durum hiç de öyle değil. Deloitte’un araştırmaları, kişisel anlamda kendi liderlik becerilerini geliştiren liderlerin potansiyellerini çok daha öteye taşıdıklarını gösteriyor. Ayrıca bu yetkinliklerin son derece çeşitli ve karmaşık olduğunu belirtmemizde fayda var. Bu eksenleri kısaca tanımlayalım:

İlham: Bir liderin çevresindekiler için rol model olması, onlar tarafından takdir edilmesi ve diğerlerinin kendisini takip etmesini sağlaması; diğerlerine ilham vererek mümkün olur. Aksiyon: İyi bir lider, diğerlerini de oyunun içine katıp; onlara sorumluluk verir ve performanslarını takip eder. Başkalarının katkısından faydalanarak sonuçlara erişebilme adına doğru aksiyonları alır.

Etki: Diplomasi, ilişki geliştirme ve iletişim becerileriyle farklı paydaşlar üzerinde etki yaratma ve onları ikna edebilme liderlerin hedeflere ulaşmasında olmazsa olmazlar arasındadır. İş birliği: “Kazan-Kazan” anlayışıyla farklı tarafları, farklı yetkinlikleri bir araya getirerek; iş birliğiyle yeni sinerjiler yaratma, bir liderin kapsayıcı bir şekilde ortak menfaatler oluşturmasını sağlar.

Yön: Takip edilmek istenen her lider amaç, vizyon ve hedeflerde birliktelik ve netlik sağlayarak büyük resmi herkesçe anlaşılır kılar ve diğerlerine nasıl ilerleneceğine dair yön gösterir. Karar: Bir lider için karar verme, sorumluluklarının merkezinde yer alır. İş hayatında bir liderin verdiği kararlarda ortaya koyacağı ticari zeka ile kuruma katkı sağlaması gerekir.

Rekabet: Lider, değişime ve yenilikçiliğe yön vererek rekabeti şekillendirir. Bu tarz liderler, rekabette öne çıkmanın yolunun, statükoyu reddedip farklılaşmadan geçtiğini bilir.

Yetenek: İyi lider, başka liderler yetiştirebilen liderdir. Ekibini yukarıya taşıyan, yetenekleri keşfedip destekleyen liderler, şirketlerinin kurumsal yetkinliklerini de geliştirmiş olurlar. Gözden kaçmaması gereken nokta, geliştirilebilir yetkinliklerin farklı sorumluluklar söz konusu olduğunda farklı boyutlarda ortaya çıkması. Bir operasyonun sorumluluğunu üstlenen “Operasyonel Liderler” belirli bir alana odaklı olarak ekiplerini yönlendirirken; “Matris Liderler” daha karmaşık bir resim yönetir. Belli alanlardan sorumlu “genel müdür yardımcıları” operasyonel liderlerdir. Çok uluslu şirketlerin ortak hizmet merkezlerinin yöneticileri ise matris liderlere örnek gösterilebilir. Şirketin bütününü gözeten kararlar alıp uygulanmasını sağlamaya odaklı “işletme liderleri” denildiğinde ise aklımıza CEO’lar, genel müdürler gelir. “Girişimsel lider” olmak, tüm bunlardan daha farklı bir boyuttadır. Girişimsel liderlere ise holding CEO’ları ve yönetim kurulu başkanları, aile şirketlerindeki ana hissedarlar örnek gösterilebilir.

Sarsılmaz liderler yıkılmamak için yıkmak zorunda

• Bugün liderlere yönelik yetenek yönetimi uygulamalarının çoğunluğunun merkezinde “davranışsal yetkinlikleri” esas alan modeller yer alıyor. Bu modeller, beklentileri standart ve ortak bir dile dönüştürme; performans yönetimi için bir baz oluşturma, terfi mekanizmalarında şeffaflık sağlama ve yöneticilerin gelişimlerine baz olacak bir içerik oluşturmada kullanılırlar ve doğrusu faydalı da olurlar.
• Bununla birlikte yetkinlikler, bir liderin potansiyelini ölçme söz konusu olduğunda yetersiz kalır. Çünkü ağırlıklı olarak geçmiş performans ile davranışlara odaklanır ve gelecekteki davranışların benzer şekilde olacağını varsayar. Ayrıca sayıları çok fazla olduğundan; farklı bilgi, motivasyon ve yetkinlikleri harmanladıklarından oldukça karışık modellerdir. Gene de bu durum liderler ve çalışanlar söz konusu olduğunda yetkinlik modellerini ve yaklaşımlarını terk etme anlamına gelmiyor. Potansiyel ve yetkinlikleri bir arada dikkate aldığımızda, doğru liderleri belirlemede elimiz çok daha kuvvetleniyor.
• Bir şey inşa ederken eğer yıkılmaz-sarsılmaz olabilmesini istiyorsak; doğal olarak onu en sağlam zemine, en dayanıklı malzemeyi kullanarak ve bildiğimiz bir metotla inşa etmemiz gerektiğini düşünürüz. Ancak bugün geldiğimiz noktada bazen farklı açılardan da bakmamız gerektiği gerçeğiyle yüz yüzeyiz. Sağlamlığa güvendiğimiz zeminlerin bile sallandığına şahit olduk. Daha farklı malzemelerin de kullanılabileceğini gördük. Yeni metotların ortaya çıkması kafamızı karıştırdı.
• Belki de hepsinden ilginci, inşa ettiğimiz şeyi sökebilmenin ve hareket ettirebilmenin, şeklini değiştirebilmenin, farklı bir amaç için kullanabilmenin ve nihayetinde geride bırakılıp daha faydalı bir şey inşa edebileceğimizin farkına vardık. İşte tıpkı bu alegorinin bizlere anlattığı gibi bugünün ve yarının sarsılmayan liderleri güçlerini statükodan değil; dinamizmden alacaklar. Sarsılmamak için sarsacak; yıkılmamak için yıkacaklar. Hatta gerektiğinde, yıkıma en başta kendi eski versiyonlarından başlayarak…