Takvimler 2019’u gösterdiğinde Cem Boyner’in “dönüşüm” arzusuyla Boyner Büyük Mağazacılık CEO’luğuna geldi Eren Çamurdan… Aradan geçen zaman içinde, pandemi ve onca ekonomik çalkantıya rağmen köklerinden kopmayan ama her yönüyle “yeni” bir Boyner yarattı… Mağaza deneyiminden marka karmasına kadar her boyutuyla dönüşen marka tüm kuşakların da ortak paydasına dönüştü. Hem bu büyük dönüşümü hem de pazardaki eğilimleri konuşmak için bir araya geldiğimiz Çamurdan’ı dinlerken anlıyoruz ki liderinin karakterini taşıyor artık Boyner… Ve o karakteri tanımlayan kavram da “dinamizm!”
Boyner’deki bu büyük dönüşüm nasıl bir süreçle başladı?
Grup şirketlerinden Altınyıldız’a 1997 yılında stajyer olarak girdim ve stajın ardından satış departmanında işe başladım. 1999’da Network markasının kurulmasıyla yeni bir yolculuk başladı. Burada 2004’te genel müdür yardımcısı oldum. 2008’de Boyner Grup içinde AY Marka Mağazacılık adıyla yeni bir şirket kuruldu ki bu Türkiye’de bir ilkti. Çünkü o güne kadar halka açık şirketlerin birleştiği görülmüştü ancak bölündüğü hiç olmamıştı. AY Marka Mağazacılık’ta 11 yıl CEO’luk yaptım.
Cem Bey, 2019’un başında Boyner’e geçmemi teklif etti. Boyner’i dönüşüm ve yenilenme sürecine sokmak istiyordu. Ancak perakende dünyasında başarı için sürekli yenilenmek, liderlik etmek ve öncü olmak gerekir. Bu anlayış da bizim DNA’mızda var. Bütün operasyon kanallarına iştah ve tutku vermek üzere yola çıktık. Cem Bey her zaman, eski yönettiğim şirketin iştahını, heyecanını, agresifliğini, rekabetçi ruhunu örnek verirdi. Çünkü başka türlü perakendede tutunamazsınız. Altı ayda bir trendler değişiyor, yeni markalar çıkıyor, yeni şeyler moda oluyor, devir değişiyor…
Ben ürün kökenliyim ve bence dünyanın en büyük perakendecileri de ürün kökenli. Doğru ürünü müşteriyle buluşturmak her zaman fark yaratır. Söylemimizi de değiştirdik, departman store mağazacılıktan multi brand lifestyle mağazacılığa geçtik. Stratejimizin merkezine de dinamizmi koyduk…
Aslında her şey olması gerektiği gibi gidiyor, rakamlar da iyi ama bir değişime ihtiyaç olduğunu hissediyorsunuz… O hissediş nasıl geliyor?
Cem Bey’in bütün bu süreçlerden önce herkese gönderdiği İngilizce alıntılar vardı. Birinde “Şirketler yanlış yaptıkları için sıkıntıya girmezler, şirketler doğru sandıkları şeyi sürekli yaptıkları için sıkıntıya girerler” diyordu. Ben bunu 10 yıldır arkadaşlarımla konuşmalarımda kullanıyorum. Louis Vuitton’un eski CEO’su Virgil Abloh, Türkiye’ye gelmiş, NTV’de bir röportaj vermişti. Ona, “Yüz yıllık marka nasıl oluyor?” diye sormuşlardı. Demişti ki, “Bazı şeyleri sürekli değiştirmek, bazı şeyleri hiç değiştirmemek lazım. Burada hangisinin sürekli değişeceğine, hangisinin hiç değişmeyeceğine iyi karar vermek gerekiyor.” Çok basit gibi görünen ama çok zor bir karar bu.
Ana odağımız hep “müşteri” oldu ama müşteriye odaklanmak ürüne odaklanmaya engel değil. Çok çılgın, çok değişik şeyler de yapabiliriz ama hepsinin özünde güvenilirliğimizi müşteriye karşı da sektöre karşı da korumak zorundayız. Bu değerler hiçbir zaman değişmiyor. Ama değişmesi gereken bazı şeyler var.
En büyük yeniliklerden biri de açtığınız deneyim mağazaları oldu. Sonrasında o mağazada yarattığınız deneyimlerin diğer mağazalara da yayıldığını gördük. İlk açtığınız deneyim mağazasından neler öğrendiniz?
Dürüst olmak gerekirse, yeni bir şey öğrenmeyeceğimizi biliyorduk. Dünyada tonlarca uygulama örnekleri vardı ama “kendimiz çalıp kendimiz oynayacağımız” bir şeyi o mağazada yapmak istemedik. Mesela çok uzun bir ekranımız var, tamam çok güzel ama müşteri oraya film izlemeye gelmiyor sonuçta. Ne yapabiliriz o ekranla? Müşteriyi o ekranla etkileşime sokabiliriz. Bağdat Caddesi’ndeki mağazaya koyduğumuz bir heykelin bile o reyonla tatlı bir etkileşimi vardı. Müşterinin çocuklarının zıplayacağı bir oyun alanı bile yaptık. Montları denesinler diye soğuk oda yaptık. Pet şişelerden oluşan bir duvarımız vardı. O pet şişeler inşaat boyunca orada çalışan arkadaşlarımızın kullandığı şişelerdi. Pufların hepsi depolarda bekleyen, atık ürün ve kumaş parçalarından yapıldı.
Şirket çalışanlarımız, özellikle yöneticiler, müşteri gibi mağazaya girdiklerinde karşılaştıkları deneyim, aldıkları hizmet ve mağaza atmosferi onlara ne hissettiriyor? Bu sorunun cevabı yaptığımız işi sorgulamadan kabul etmek yerine, müşteri deneyimini sürekli iyileştirme yolculuğumuza ilham veriyor. Her zaman, yaptığımız işin müşteriye nasıl yansıdığını objektif bir gözle değerlendirmemiz gerektiğini vurgularım. Bağdat Caddesi’nde giriş katı çok değerlidir. Biz giriş katını yenilikleri anlatacağımız bir aktivasyon alanı olarak kullandık. adidas’ın yeni modeli orada durdu, Skechers tanıtıldı, çantalarla sanat yaptık, orada sunduk. Orayı, mağazaların diğer katlarındaki yenilikleri ve heyecanı göstermek için bir araç olarak kullandık.
Zorlu pandemi ortamında deneyim odaklı bir cadde mağazası açmak hayli cesurca bir adımdı. Bu değişim online tarafta nasıl vücut buldu?
Dinamizm operasyonuyla birlikte online tarafta ciddi bir deneyim beklentisi oldu. Mağazacılıktaki dönüşümün bir benzerini Boyner Online’da da yaptık. 2023’te bütün platformu yeniledik. Boyner Now hayatımıza 2022 yılında girmişti. Boyner Online geçen sene Temmuz itibarıyla da marketplace özelliğine kavuştu. Seçeneğin çok olmasının müşteriye bir kolaylık sağlamadığını gördük. Dolayısıyla Boyner’in müşteri profilinin ihtiyaç duyduğu, işimize katma değer sağlayabilecek toplamda bin 200 marka içeriye giriyor. Amacımız içeriyi olabildiğince markayla doldurmak değildi. Süreç sonunda müşteriler mağazadan aldığı deneyimin aynısını online’da da almaya başladı. Bugün online’ın toplam cirodaki payı yüzde 25-28 civarında. Böyle mağazacılık deneyiminin de kuvvetli olduğu multi brand yapılarında çok ciddi bir oran bu. 2019’dan 2024 sonuna kadar özellikle genç kadın müşteri oranında 14 puan artış gördük. Bizim sektörümüzde kadın müşteri oranı ve onun da gençleşmesi çok kritik.
Muhteşem şeyler yapsanız bile içinde bulunduğunuz alışveriş merkezinin bir parçası olarak siz de ondan etkilenirsiniz. İyi ya da kötü herkes öne çıkmaya çalışıyor. O rekabetten sıyrılmak için ne yapıyorsunuz?
Büyük mağazalar bir çekim merkezidir ve biz de her zaman iyi lokasyonları tercih ediyoruz. Yurt dışında bazı büyük markaların AVM’nin ücra köşelerine yerleştirildiğini görüyoruz, ancak günümüz müşterisi her şeye çabuk ulaşmak istiyor. Bu nedenle, konum seçiminde hassas davranıyoruz. Birincisi, mağazanın konumuyla ilgili çok hassasız. İkincisi biz AVM’lerin ortağıyız aslında. Günün sonunda sadece ciro yaratmak değil, buraya gelen misafirleri birlikte mutlu etmek zorundayız. Güzel bir iş birliği içerisindeyiz ama bir taraftan da rekabet içindeyiz. Pandemi öncesinden itibaren ekonomik gelişmeler, AVM ve markalar arasındaki iş birliği dinamiklerini değiştirdi. Bu süreçte tarafların rollerini daha net tanımlaması gerektiğini düşünüyorum. Günümüzün ekonomik koşulları nedeniyle AVM’ler daha temkinli ve koruyucu bir yönetim anlayışı benimsiyor. Ancak, sürdürülebilir bir perakende ekosistemi için markalar ve AVM’lerin ortak fayda yaratacak, müşteri odaklı stratejiler geliştirmesi büyük önem taşıyor. Yıl boyunca perakende sektörü için gerçekten hareketli günler yaklaşık 50-60 günle sınırlıdır. Bayram öncesi, Sevgililer Günü ve yılbaşı gibi dönemlerde alışveriş yoğunluğu artar. Özellikle yaz aylarında Ramazan’da, iftar sonrası alışveriş talebi yükselirken, AVM’lerin saatlerini uzatmasını öneriyoruz. Ancak bu konuda genellikle güvenlik ve mesai açısından çekinceler oluyor. Biz ise müşteri taleplerine daha iyi yanıt verebilmek için Ramazan boyunca cadde mağazalarımızı 11.00- 23.00 saatleri arasında açık tutuyoruz.
Pazardaki değişimi iyi okuyup dönüşümünü başarıyla yapan AVM’ler de var mı?
Başarılı dönüşümler yapan AVM’ler var. Bunlar arasında İstinyePark’ı oldukça iyi buluyorum. İçerenköy City’s çok değişik bir konseptle döndü. Bunun dışında AnkaMall, Meydan AVM, Adana Real gibi AVM’ler dikkatimi çekiyor. Ankara’da eski, butik bir AVM var, Arcadium, burası da. Bulunduğu lokasyonun ihtiyaçlarına göre dönüştü ve büyük fark yarattı. AVM’lerle iş birliklerinde, sadece cirosal büyüme değil, müşteri memnuniyeti ve uzun vadeli marka değeri açısından iş birlikleri kurmaya önem veriyoruz.
Herkes genç kuşakları yakalamaya çalışıyor. Ama siz pek az markanın başardığı bir şeyi başarıp tüm kuşakların markası oldunuz. Bunun sırrı nedir?
Pek çok marka gençleri hedeflerken yaş kriterine odaklanıyor. Biz ise yaş yerine dinamizmi ön plana çıkarıyoruz çünkü dinamizm, belli bir yaş grubuyla sınırlı değil, bir yaşam tarzı. Biz sporsever bir şirketiz, spor 7’den 70’e herkesi ilgilendiriyor. Biz genç, casual giyimde çok önemli olacağız diyoruz örneğin siz de denim giyiyorsunuz, çocuğunuz da babanız da… Şirketi gençleştireceğiz ve dinamizm katacağız derken bunu sadece reklamla, mağazayla değil şirket içindeki çalışan harmanıyla da yapıyoruz. 50 kişiyle başladığımız ve şunda 62 kişiye çıkan, NextGen adında uzun dönemli bir staj programımız var. Ofis tasarımı yaparken bile onların fikirleriyle ilerledik. Gençlerle yaptığımız bu proje bizi sektörde de üniversitelerin gözünde de “-mış gibi” yapmadığımız, altını çok güzel doldurduğumuz için çok önemli yerlere taşıdı, çok güzel geri bildirimler aldık. Genç müşteri oranımız 12 puan artarak yüzde 46’ya çıktı.
Ekonomik anlamda zor bir dönemden geçiyoruz. Bu süreç moda alışverişini nasıl değiştirdi?
Çok sert, keskin iniş çıkışlar oluyor. Hava değişiklikleri mont, kaban, bot satışını artırır. Ancak bu defa yağmurlu ve fırtınalı havada kaban ve mont satışımız düştü. Ben 28 yıldır sektördeyim ama böylesini görmedim. Böyle havalarda spor ayakkabı satışları da yavaşlar ama o hafta sezonun en iyi haftasıydı… Kampanya yapmamamıza rağmen bu kadar iyi satmayı kendime bile anlatamıyorum!
Tüm bu dönüşüm sürecine ve geldiğiniz noktaya baktığınızda sonuçlardan mutlu musunuz?
Yöneticinin mutlu olduğu gün, problem yaşamaya başladığı gündür.
Rakamlarla Boyner
- Boyner bugün itibarıyla 44 ilde, 127 mağaza ve 300 bin metrekareyi aşan bir satış alanıyla hizmet veriyor.
- Boyner Online’ın toplam satışlar içindeki payı 2024 yılı sonu itibarıyla yüzde 28.
- Boyner Now Boyner Online satışlarının yüzde 6’sına ulaştı.
- Son 3 yılda markanın tüm kanalardaki toplam müşteri sayısı yüzde 160, aktif müşteri sayısı yüzde 60 arttı.
- Genç müşteri oranı 12 puan artarak yüzde 46’ya ulaştı.
